Title: GDO - Test 2

Q: Informelle Handlungsmuster - Hawthorne-Experimente
A: Der Hawthorne-Effekt zeigt, dass Teilnahme und Anerkennung die Leistung verbessern, und Manager:innen können informelle soziale Strukturen schaffen, um das Mitarbeiterverhalten zu beeinflussen.

Q: Informelle Handlungsmuster - Charakteristika
A: - Personenbezug der Regelentstehung
Informelle Organisation (soziale Strukturen durch informelle Interaktionen)
- Emotionalität und Spontanität
Informelle Regeln (Entstehung spontan durch soziale Kontakte)
- Emergenzprinzip
nicht geplant, bei Aufgabenausführung angewendet.
- Explizierbarkeit
Unsichtbares, schwer erfassbares Regelsystem.

Q: Informelle Handlungsmuster - Typen
A: - Brauchbare Illegalität: Regelüberschreitungen in einer Organisation, die dem System nutzen; Reaktionsmuster: Bestrafung, Ignorieren, Toleranz.
- Kollegialität: Erfolgskritische Verhaltenserwartung auf gleicher Hierarchieebene, z.B. Unterstützung, Informationsweitergabe, Freundlichkeit.

Informelle Handlungsmuster - Prekäre Interaktion

Q: Mikropolitik - Was ist Mikropolitik?
A: Politische Prozesse
Die alltäglichen (Mikro-)Techniken, die dazu dienen, Macht aufzubauen und einzusetzen, um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen. Politisches Handeln

Q: Mikropolitik - Politisches Handeln - Wie? Was? Warum?
A: - geschieht oft über horizontale Machtbeziehungen
- beinhaltet den bewussten Einsatz von (informeller) Macht
- will Legitimität (=Akzeptanz) für bestimmte Ideen, Werte und Lösungen schaffen

Q: Mikropolitik - Struktur der politischen Prozesse erkennen - Fragestellungen
A: • Wer sind die Teilnehmer:innen?
• Was sind die Ziele der Teilnehmer:innen?
• Wer gewinnt?
• Was bestimmt den Spielablauf?
• Welche Bedeutung kommt dem Kontext zu?

Q: Mikropolitik - Teilnehmer:innen an mikropolitischen Aktivitäten
A: Sind die Personen, die an einem bestimmten Entscheidungsprozess teilnehmen werden.
Meist Gliederung in 3 Gruppen:
1. Stelleinhaber:innen (z. B. Betriebsrat) oder Vertreter:innen von Interessen.
2. Personen die nach inoffiziellen Regelungen zur Entscheidung gehören (z. B. Assistent:innen) oder formaler Entscheidungsvorbereitung (z. B. Stäbe).
3. Personen mit Zugang zum Entscheidungsprozess, intern (z. B. Mitarbeiter:innen) und extern (z. B. Berater:innen).

Q: Mikropolitik - Motive für mikropolitische Aktivitäten
A: - Organisationsbedingte Motive
Da die Position des Mitarbeiters Erwartungen, Verpflichtungen, Verantwortlichkeiten festlegt.
- Persönliche Motive
z.B. Karrierestreben, Rivalitäten, Freundschaften oder Machtstreben

Q: Mikropolitik - Macht in Mikropolitik - Was ist es?
A: Die Fähigkeit eines Akteurs, den Widerstand anderer zu überwinden und Ziele zu erreichen.

Q: Mikropolitik - Machtquellen eines Organisationsmitglieds
A: - Macht durch Belohnung
die Fähigkeit des Machtinhabers, zu belohnen
- Macht durch Zwang
die Fähigkeit des Machtinhabers, zu bestrafen
- Macht durch Legimitation
auf Normen oder Vereinbarung basierendes Recht, ein bestimmtes Verhalten zu fordern
- Macht durch Identifikation
Erfüllung von Erwartungen, weil sich die Person mit dem/der Machtinhaber:in identifiziert
- Macht durch Sachkenntnis
Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten
- Macht durch Information
auf über den/die Machtinhaber:in zugängliche Information beruhende Einwilligung

Q: Mikropolitik - Mikropolitische Strategien - Was ist es?
A: Flexible und situationsabhängige Verhaltensweisen, welche dazu führen können, dass Machtpositionen entstehen, aufrechterhalten oder beendet werden.

Q: Mikropolitik - Spielverlauf - Erklärung?
A: Kontext ist ausschlaggebend:
- Handeln beschränkt sich nicht nur auf interne Prozesse.
oft beeinflussen externe Partner:innen, wie z.B. Berater*innen mit verschiedenen Werten und Hintergründen, die Verhandlungen.
- Gewinnen und Verlieren sind temporäre Zustände, da neue Informationen auftauchen können und oft mehrere Spiele gleichzeitig gespielt werden.

Mikropolitik - Prinzipal-Agenten Ansatz

Q: Mikropolitik - Kritik am Prinzipal-Agenten-Ansatz
A: - Mitarbeiter:innen sind mächtige Akteure
- Auftraggeber:innen sind bedrohte Prinzipale
- formale Befehls- und Gehorsamsapparat tritt in den Hintergrund
- Darstellung von Täuschung und Betrug innerhalb der Organisation aufgrund negativem Menschenbild

Q: Mikropolitik - Critical Management Studies / Perspektivenwechsel
A: Ziel: Hinterfragung von Machtverhältnissen in Organisationen unter Berücksichtigung gesellschaftlicher Zusammenhänge.
Statt Managementhandeln unhinterfragt zu akzeptieren.

Q: Organisationskultur - Was ist notwendig?
A: - Wahrnehmung, Denken, Handeln und Fühlen als Gruppe.
- Gemeinsame Werte, Normen und Überzeugungen.
- Definition der internen Beziehungen.
- Definition der Interaktionen mit externen Parteien.

Q: Organisationskultur - Was ist Kultur?
A: - umfasst unsichtbare Dinge wie Werte, Normen und Überzeugungen.
- prägt Denken, Fühlen und Verhalten.
- hilft die komplexe Welt zu verstehen.
- entsteht durch Lernen und Erfahrungen.
- vermittelt wird sie durch das Zusammenleben und den Austausch.

Q: Organisationskultur - Wie entsteht es?
A: Gründer:innen prägen die Organisationskultur von Unternehmen auf drei Arten:
1. Auswahl: Sie stellen Mitarbeiter:innen ein, die ähnliche Werte und Interessen haben.
2. Einführung: Sie führen neue Mitarbeiter:innen gezielt in die Kultur ein.
3. Vorbildfunktion: Top-Manager:innen dienen als Identifikationsfiguren und vermitteln die Vision und Werte der Gründer:innen in der Organisation.

Q: Organisationskultur - Aufbau der Organisationskultur (Eisbergmodell)
A: 1. Ebene: Symbole und Artefakte vermitteln Werte und dienen der Identifikation.
2. Ebene: Normen und Standards umfassen Zielwerte und Handlungsweisen.
3. Ebene: Basisannahmen sind grundlegende unbewusste Orientierungsmuster.

Q: Organisationskulturen - Typologie (Deal & Kennedy, 1987)
A: 1. Alles-oder-Nichts-Kultur: Geschwindigkeit, Innovation und kurzfristige Erfolge (Unterhaltungsindustrie).
2. Saure Wochen/Schöne Feste-Kultur: Außenorientierung, freundliches Auftreten und unkomplizierte Teamarbeit (Software/Restaurants).
3. Analytische Projekt-Kultur: Erfahrung, Reife und hochwertige Produktentwicklung (Flugzeugbau/Ölindustrie).
4. Prozess-Kultur: Kontinuität, perfekte Arbeit und Fokus auf den Prozess (Behörden, Versicherungsunternehmen, Verwaltung).

Q: Organisationskultur - Nachteile (starker) Organisationskultur
A: - Tendenz zur Abschließung
- Kollektive Vermeidungshaltung
- Blockierung neuer Orientierungsmuster und Implementationsbarrieren
- Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster
- „Kulturdenken“
- Mangel an Flexibilität

Q: Organisationskultur - Faktoren
A: • Prägnanz: klare Vorstellung von erwünschtem Verhalten und eindeutige Standards.
• Verbreitungsgrad: viele Mitglieder teilen sie, weniger Subkulturen, homogene Werthaltung.
• Verankerungstiefe: kulturkonformes Verhalten als selbstverständlicher Teil des Alltags.

Q: Organisationskultur - Was sind Subkulturen?
A: Organisationen haben oft verschiedene Untergruppen mit unterschiedlichen Kulturen. Diese Subkulturen entwickeln eigene Werte, Normen und Symbole, während sie auch Gemeinsamkeiten mit der Hauptkultur aufweisen.

Q: Organisationskultur - Grundtypen von Subkulturen
A: - Verstärkende Subkulturen: Betonen Normen und Standards, zeigen kulturkonformes Verhalten.
- Neutrale Subkulturen: Kollidieren nicht mit der Hauptkultur, häufig in IT- und Rechtsabteilungen anzutreffen.
- Gegenkulturen: Richten sich gegen Hauptkultur, können kulturellen Wandel auslösen.

Q: Organisationskultur - Kulturwandelprozess
A: Kultur ist nicht statisch sondern ständig im Wandel.
1. Konflikt
Entsteht, da herkömmliche Interpretationen und Handlungsmuster nicht mehr erfolgreich sind.
2. Verunsicherung
Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit und werden kritisiert.
3. "Schattenkulturen"
Werden mit neue Orientierungsmuster aufgebaut.
4. Machtkampf "alt"/"neu"
Alte und neue Kulturmuster stehen im Konflikt.
5. Akzeptanz
Wenn neue Orientierungen die Krise erfolgreich bewältigt.
6. Entfaltung
Eine neue Kultur entwickelt sich mit neuen Symbolen und Riten usw.

Q: Organisationskultur - Geplanter Kulturwandel - Standpunkte der Mitarbeiter
A: 1. "Kulturingenieure": Gezielter, planmäßiger Wandel der Kultur ist möglich.
2. "Kurskorrektur": Geplanter Wandel erlaubt Anpassungen auf dem Weg.
3. "Kulturalisten": Kultur ist ein organisches System, das nicht direkt beeinflusst werden kann.

Q: Organisationskultur - Phasen der Kurskorrektur
A: 1. Diagnose: Beschreibung und Bewusstmachung der bestehenden Kultur.
2. Beurteilung (Reflexion): Klärung der Veränderungsbedürftigkeit.
3. Maßnahmen: Umsetzung neuer Orientierungsmuster.

Q: Mikropolitik - Macht in Mikropolitik - Arten
A: - Formale Macht
z.B. Autoritätssystem
- Informale Macht
z.B. Informationsmacht

Q: Mikropolitik - Mikropolitische Strategien - Nenne Machtstragien
A: - Bluff
- Warnungen und Drohungen
- Bildung von Koalitionen
- Versprechungen
- Don Corleone-Prinzip (Verpflichtung durch gute Taten)

Q: Organisationskultur - Vorteile (starker) Organisationskultur
A: - Handlungsorientierung
- Reibungslose Kommunikation
- Rasche Entscheidungsfindung und zügige Implementierung
- Geringer formaler Kontrollaufwand
- Hohe Motivation und Teamgeist
- Stabilität und Zuverlässigkeit

Q: Organisationskultur - Faktoren die zu Subkultur beitragen
A: - Hierarchischer Rang (Meisterkultur)
- Profession (Ärztekultur)
- Abteilung (Marketingkultur)
- Geschlecht oder Alter

Q: Innovationsmanagement - Unterschied geplanter/ungeplanter Wandel
A: Ungeplanter Wandel entsteht spontan und kann nachträglich legitimiert werden.
Geplanter Wandel ist ein bewusster Prozess der Struktur- und Kulturveränderung, der Veränderungen initiiert und die Effektivität verbessert. Kann aber auf Widerstände stoßen.

Q: Innovationsmanagement - geplanter Wandel - Formen
A: Es gibt zwei Formen des Wandels
1. Evolutionärer Wandel beinhaltet kontinuierliche Verbesserungen und Anpassungen einer Organisation an ihre Umwelt. Dabei werden Konzepte wie Total Quality Management (TQM) eingesetzt.
2. Revolutionärer Wandel hingegen ist plötzlich, dramatisch und führt zu grundlegenden Veränderungen, wie Reengineering und Restrukturierung.

Q: Innovationsmanagement - Was ist Reengineering?
A: Radikale Überarbeitung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen

Q: Innovationsmanagement - Was ist Restrukturierung?
A: Organisatorische Veränderung von Struktur, Hierarchie, Ressourcenverteilung oder strategischer Ausrichtung
Umstrukturierung von Abteilungen, Veränderung von Berichtslinien, Neuzuweisung von Aufgaben usw.

Q: Innovationsmanagement - Ursachen für Wandel
A: - Wettbewerbsdruck: Effektivität, Effizienz und Qualität
- Ökonomischer, politischer und globaler Druck: Regelungen, Verträge und Veränderungen beeinflussen Organisationen.
- Demografischer und sozialer Druck: Internationalisierung erfordert neue Strukturen und den Einsatz älterer Facharbeitskräfte.
- Ethische Triebkräfte: Diskussionen über Corporate Social Responsibility beeinflussen Unternehmen.

Innovationsmanagement - „Symptome“ für Widerstand

Q: Innovationsmanagement - Individuellen Wandelbarrieren
A: - These der Verhaltenspersistenz
Menschen neigen zur Beibehaltung von Gewohnheiten.
- Threat-rigidity-Effekt
Organisatorische Wandelprojekte werden als bedrohlich empfunden und führen zu geringer Flexibilität.
- Escalating commitment
Entscheidungsträger:innen halten an ineffektiven Entscheidungen fest.
- Kognitive Verzerrung
Beeinflusst Wahrnehmung, Erinnerung, Denken und Urteilen.

Q: Innovationsmanagement - Individuellen Wandelbarrieren - Arten von Kognitive Verzerrung
A: - Verfügbarkeitsheuristik: Präferenz für leicht verfügbare Informationen.
- Bestätigungsfehler: Auswahl von Informationen, die Erwartungen bestätigen.
- "Cluster Illusion": Überbewertung von zufälligen Mustern in kleinen Datenmengen.
- Stereotypen: Vereinfachte Annahmen über Gruppen oder Personen.
- Ostrich-Effekt: Ignorieren unangenehmer Realitäten oder Aufgaben.

Q: Innovationsmanagement - Organisationale Wandelbarrieren
A: - Gruppendenken: Fehlerhafte Entscheidungen durch eingeschränkte Wahrnehmung, Verzerrung oder Ablehnung externer Informationen.
- "Not invented here"-Syndrom: Emotionale Ablehnung von Argumenten, die nicht aus der eigenen Gruppe stammen.
- Strukturelle Trägheit: Bevorzugung des Status quo.
- Theorie der Pfadabhängigkeit: Entstehung von Abhängigkeit durch früheren Erfolg.

Q: Innovationsmanagement - Prinzipien erfolgreicher Änderungsprozesse - Lewin: Goldene Regeln
A: 1. Aktive Teilnahme am Veränderungsprozess: Frühzeitige Information und Partizipation fördern Identifikation.
2. Nutzung der Gruppe als Wandelmedium: Gruppen fördern schnellere und weniger beängstigende Veränderungsprozesse.
3. Kooperation unter den Beteiligten: Gemeinsame Durchführung fördert Interesse am Wandel.
4. Zyklische Wandelprozesse: Auflockerung zur Wandelbereitschaft und Beruhigung zur Stabilisierung.

Innovationsmanagement - Prinzipien erfolgreicher Änderungsprozesse - Lewin: Triadische Episoden

Q: Innovationsmanagement - Organisationentwicklung Methoden
A: - Geplanter Wandel und wie dieser von statten gehen sollte
- Ganzheitlicher Ansatz
- Veränderung der Struktur und Kultur
- Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien
- Intervention durch Spezialist:innen

Q: Innovationsmanagement - Survey-Feedback-Ansatz
A: Schritte:
1. Entwicklung Erhebungsinstrument: Anpassung des Fragebogens & Erläuterung des Idealmodells
2. Datenerhebung: Befragung aller Organisationsebenen
3. Schulung: Führungskräfte für Feedback-Phase vorbereiten
4. Feedback: Auswertung, Analyse und Rückmeldung der Ergebnisse in beginnend bei oberste bis zu untersten Ebene
5. Aktionsplanung: Diskussionsgruppen für Interpretation und Problemdiagnose
6. Fortgesetztes Feedback: Wiederholte Datenerhebung & Rückkoppelungsrunden bis Zufriedenheit erreicht

Q: Innovationsmanagement - Prozessberatung
A: Die Prozessberatung will bewusst keine Gestaltungsvorgaben machen.
Rolle der Berater:in:
- Unterstützung, Probleme wahrzunehmen und Handlungen zu entwickeln
- Neue Perspektiven aufzuzeigen, Kommunikationsblockaden zu öffnen, Konflikte aufzudecken

Innovationsmanagement - Phasenverlauf erfolgreicher Wandelprozesse

Q: Innovationsmanagement - Organisationales Lernen - Arten
A: - Exploration (Suche nach neuen Formen und Experimentieren)
- Exploitation (Verbesserung vorhandener Prozesse)
Eine lernende Organisation maximiert das Potenzial für Lernen durch gezielten Aufbau von Struktur, Kultur und Strategie.

Innovationsmanagement - Vom individuellen zum kollektiven Lernen

Q: Innovationsmanagement - Vom individuellen zum kollektiven Lernen - Ebenen
A: 1. Individuelle Ebene: Fähigkeiten und Fertigkeiten der Individuen steigern.
2. Gruppenebene: Kommunikation und Zusammenarbeit zur Problemlösung.
3. Organisatorische Ebene: Strukturen, Prozesse und Kulturen für organisatorisches Lernen.
4. Interorganisationales Lernen: Verbesserung durch das Kopieren und Imitieren von Kompetenzen anderer Organisationen.

Innovationsmanagement - Absorptive Capacity

Q: Organisationsfragen - Möglichkeiten der Leistungserstellung
A: 1. Make: Selbstproduktion
2. Buy: Fremdbezug/Outsourcing
3. Ally: Kooperation/Wertschöpfungspartnerschaft

Q: Organisationsfragen - Anlässe und Ziele
A: - Notwendigkeit: Gesetzliche Regelungen und Regulierungen
- Machtzuwachs: Verbesserung der Marktposition
- Reziprozität: Vorteilhafter Ressourcentausch und gegenseitige Unterstützung
- Effizienz: Interne Effizienzvorteile, z.B. Kostenreduktion durch gemeinsame Nutzung von Produktionsanlagen
- Stabilität: Beherrschung der Unsicherheit
- Legitimität: Vermeidung von Legitimationsverlust und Erweiterung der Legitimationsbasis durch gemeinsame Kooperation

Q: Organisationsfragen - Kooperationstypen
A: - Konföderation: Kooperation weniger gleichartiger Organisationen, informell organisiert (z.B. Kollusion)
- Agglomerat: Konkurrenz vieler gleichartiger Organisationen, formale Kooperationsformen (z.B. Genossenschaft, Interessenverbände)
- Konjugat: Kooperation weniger verschiedenartiger Organisationen mit komplementären Ressourcen (z.B. Co-branding)
- Organisch: Vielfältige Verknüpfungen zwischen vielen verschiedenartigen Organisationen (z.B. Netzwerke)

Q: Organisationsfragen - Unternehmensnetzwerk - Was ist das?
A: Ein Unternehmensnetzwerk besteht aus kooperierenden Unternehmen, die gemeinsame Ziele, Wissen, Aufgaben, Entscheidungen, Erfolg und Verantwortung teilen. Es kann global, national oder regional sein und sowohl vertikale als auch laterale Kooperationen umfassen.
Wird für Wettbewerbsvoteil genutzt.

Q: Organisationsfragen - Virtuelles Unternehmen - Was ist das?
A: - Besteht aus kleinen, überschaubaren Einheiten.
- Nutzt gemeinsame Informations- und Kommunikationstechnik.
- Ist ein Netzwerk rechtlich selbstständiger Unternehmen.
- Konzentriert sich auf Kernkompetenzen der Mitglieder.
- Stimmt Funktionen und Aufträge ab, ohne sich zu einem Gemeinschaftsunternehmen zu verschmelzen.
- Ist durch dynamische Konfiguration flexibel.
- Verbindet geographisch entfernte Standorte effizient miteinander durch IT.

Q: Ethisches Handeln - Unternehmensethik - Was ist das?
A: Unternehmensethik umfasst moralische Normen jenseits von Gesetzen und bewertet die Organisationskultur anhand ethischer Grundhaltungen, Werte und Entscheidungen über richtiges Verhalten.

Q: Ethisches Handeln - Corporate Social Responsibility (CSR) - Was ist das?
A: - Eine Leitidee, die an das Unternehmen angepasst werden muss.
- Umfasst die Erbringung von positiven Beiträgen zur Gesellschaft und die Reduzierung von negativen Auswirkungen.
- Freiwillig und langfristig.
- Stakeholder-orientiert: Einbeziehung der Ziele und Interessen von Kunden, NGOs, Lieferanten und Mitarbeitern.

Q: Ethisches Handeln - Triple-Bottom-Line – Drei Ebenen von CSR - Was ist das?
A: Triple-Bottom-Line (TBL) ist ein nachhaltiger Ansatz für Unternehmen, der auf den drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales basiert. Unternehmen verfolgen Gewinne, leisten einen Beitrag zum Umweltschutz und übernehmen soziale Verantwortung für nachhaltiges Wachstum.

Q: Ethisches Handeln - Arten zwischenmenschliche Interaktion
A: 1. Instrumentell-strategisches Handeln: Eigenes Interesse verfolgen, unabhängig vom Einverständnis anderer.
2. Verständigungsorientiertes Handeln: Einigkeit über Sachverhalte auf kommunikativem Wege erreichen.

Q: Ethisches Handeln - Wirtschaftsordnung als vorgeordneter Raum
A: Marktwirtschaft (Preissystem), als eine Institution, koordiniert alle wirtschaftlichen Handlungen im Rahmen einiger Grundregeln des menschlichen Zusammenlebens.
Instrumentell-strategisches Handeln ist der Motor des Funktionssystems Markt.
• Allokationsproblem: Das Streben nach dem maximal möglichen Individual-Nutzen → Verständigungsorientiertes Handeln ist nicht vorgesehen
• Kontrollproblem: Vorteilsuche des Individuums → Maximierung der gesellschaftlichen Wohlfahrt

Q: Ethisches Handeln - Neoklassischer Ansatz
A: Markt als Lösung für Allokations- und Kontrollproblem der Wirtschaft. Basis ist instrumentell-strategisches Handeln und verständnisorientiertes Handeln wird.
Aus ethischer Sicht problematisch:
• Wirtschaftsordnung ist nicht naturgegeben, sondern durch soziales Handeln (durch Menschen) entstanden
• Dies wird beim neoklassischen Ansatz wenig berücksichtigt, ebenso wie soziale Einbettung der Wirtschaft in gesellschaftliche-kulturelle Zusammenhänge

Ethisches Handeln - Logik sozialer Verantwortung in Wettbewerbswirtschaft

Q: Ethisches Handeln - Spezifische Formen verständigungsorientierter Prozesse
A: 1. Recht: Politische und rechtliche Prozesse formulieren Gesetze, die Regeln und Sanktionen festlegen.
2. Marktpolitische Maßnahmen: Rahmengebende Wirtschaftsordnung mit Anreizen und Restriktionen.
3. Soziale Verantwortung: Unternehmen integrieren soziale Belange und schaffen ethische Regeln.

Q: Innovationsmanagement - geplanter Wandel - Was ist TQM?
A: Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung der Effektivität und Qualität in Unternehmen durch den Einsatz flexibler Teams und Eigeninitiative.