Title: 3. Semester / IT-Strategie / 4.6 Outsourcing - Cloud

Q: Bewertung der Auslagerungsfähigkeit
A: - Auslagerungsfähig. Das Service kann vollständig ausgelagert werden. Beispiele: Desktop Services, Microsoft Exchange
- Partiell auslagerungsfähig. Funktionale Teile des Service können ausgelagert werden. Beispiele: Protokoll-Überwachung, Sicherheitsdienstleistungen/SIEM, Citrix
- Externe Unterstützung möglich. Das Service verbleibt im Haus, es wird aber externe Unterstützungsleistung bezogen. Beispiele: Datenbankbetrieb, Active-Directory
- Nicht extern unterstützungsfähig. Das Service ist nur im Haus effektiv bereitstellbar. Beispiele: Proprietäre Anwendungen des Kerngeschäfts

Q: Möglichkeiten für die Auslagerung
A: Unternehmensinternes Outsourcing: Auslagerung an ein Tochterunternehmen oder an ein mit einem Partner gemeinsam gegründetes neues Unternehmen mit eigenen Zielen (z.B. Umsatz/Erlös).
Business Process Outsourcing: Auslagerung eines Geschäftszweigs an einen Dienstleister (z.B. Buchhaltung).
Knowledge Process Outsourcing/Outtasking: Auslagerung komplexer Aufgaben die nicht Teil des Kerngeschäfts sind. Beispiel: Auslagerung des Security-Managements zu einem MSSP (Managed Security Service Provider).
Off-/Nearshore-Outsourcing: Auslagerung von Aufgaben/Services an Dienstleister im Ausland zur Erreichung erheblicher potentieller Kostensenkungsvorteile. Mit abnehmender Unternehmensgröße eine zunehmend riskantere Option. Kostenvorteile können rasch durch die Nachteile wie Sprach- und Kulturbarrieren (über)kompensiert werden.

Q: Klassische Fehler bei der Auslagerung
A: - Mangelhafte Definition von Aufgabenbereichen. Eine konkrete Zieldefinition je auszulagernden Aufgabenbereiche/Services ist unerlässlich (Kostenziele, Qualitätsziele). Diese Ziele müssen über das IT-Managementsystem messbar sein. Aufgabenbereiche/Services müssen detailliert beschrieben und abgrenzbar sein.
- Kein Risikomanagement. Es gibt kein Auslagerungs-Vorhaben, das nicht auch Nachteile/Risiken mit sich bringt! Über diese sollte eine bewusste Entscheidung getroffen werden.
- Outsourcing ist gar nicht notwendig. Das Ziel für eine Kostenreduktion durch Outsourcing muss zumindest 20% betragen – eine niedrigeres Ziel führt tendenziell nur zu einer Mehrbelastung. Erlaubt die aktuelle Kostenrechnung dje Service ein entsprechendes Benchmarking – insbesondere unter Einbeziehung der personellen Aufwände je Service?
- Unklare Absprachen mit Dienstleister. Durch vertragliche Bindungsfristen kann ein anfänglich lohnend erscheinendes Auslagerungs-Vorhaben durch Fehlleistung des Dienstleisters sich rasch negativ (Kosten/Qualität) entwickeln. Nicht immer ist die Ursache der Dienstleister - das kann auch durch ungenaue, fehlerhafte oder fehlende Absprachen seine Ursache beim Auftraggeber haben!
- Unzureichende Vertragsgestaltung. Welche Aufgaben werden vom Dienstleister genau übernommen? Welche Rechte und Pflichten liegen beim Dienstleister und wie ist der Vertragsbruch geregelt? Welche vorhersehbare Flexibilität des Dienstleisters wird benötigt?
- Ignorieren der Auswirkung auf Belegschaft. Bei Mitarbeitern darf das Gefühl „Mitarbeiter zweiter Klasse“ zu sein nicht entstehen. Methodische Weiterbildungsmöglichkeiten und die Integration der Mitarbeiter in die aktive Steuerung und Kontrolle der Leistungserbringung durch den Dienstleister (z.B. in der Rolle eines SRE) sind Maßnahmenbeispiele.

Auslagerungsoptionen bei Cloud-Strategie