Title: 3. Semester / IT-Strategie / 1.2 Grundlagen zum Outsourcing

Q: Ursprung und Herkunft von Outsourcing
A: Begriff:
- Kunstwort aus
  - Outside
  - Resource
  - Using
- Bedeutung in etwa: Nutzung fremder Ressourcen
Herkunft:
- Ende der 80er Jahr im US-Management
- Erstes großes Outsourcing-Projekt:
  - 1989 bei Kodak
  - Verlagerung IT und Kommunikationsnetze
  - An DEC, IBM und Businessland
- Big Deals (TCV > 1 Mrd. €) in Deutschland seit 2000
=> Erst rund 20 Jahre Erfahrung mit Outsourcing

Q: Phasen der Entwicklung im Outsourcing
A: - Goldenes Zeitalter: 1990 bis 2005:
  - Intensive Vorbereitung, kaum Wettbewerb, erfolgreiche Projekte
  - Antrieb vor allem: Effizienzgewinne, Konzentration auf Kernkompetenzen
  - Ständiges Wachstum bis zum ersten Milliarden-Projekt 2000
- Silbernes Zeitalter: 2005 bis 2010:
  - Gewisse Ernüchterung, immer schlechtere Vorbereitung
  - Antrieb vor allem: Preisreduktion und Kostenoptimierung
  - Viele Juristen im Einsatz, um gescheiterte Projekte vorzeitig zu beenden
- Bronze-Zeitalter: 2010 bis 2015:
  - Stetig fallende Projektzahlen, kaum mehr Milliarden-Projekte
  - Transitionen scheitern immer häufiger
  - Rückabwicklung von immer mehr Projekten
- Neubesinnung: 2015 bis 2020
  - Vermehrt Off-Shoring, Indische Provider
  - Wieder vermehrt 1st Generation Outsourcing

Q: IT-Strategischer Bezug von Outsourcing
A: Berührt klassische Grundfrage zur IT-Sourcing-Strategie
- Make or Buy
- Abwägung zwischen
  - Hoher Effizienz durch eigene Kompetenz ("Kernkompetenz")
  - Transkationskosten bei Verlagerung
Hintergrund
- Seit Taylor/Ende 18. Jahrhundert bekannt:
  - Arbeitsteilung und Spezialisierung erhöht Effizienz
- Erste Schritte: Aufteilung der eigenen Wertschöpfung
- Nächste Stufe: Aufteilung in
  - Eigene Wertschöpfung
  - Fremde Wertschöpfung (Zulieferanten)
- Unterschiede je nach Branche, z.B.
  - Automobilindustrie: 25% Eigenerstellung
  - Banken: 80 % Eigenerstellung

Q: Indikatoren für „Kernkompetenzen“
A: - Wertvoll: Ressourcen oder Fähigkeiten, die helfen, Bedrohungen zu neutralisieren oder Chancen zu nutzen
- Selten: Ressourcen oder Fähigkeiten, die von wenigen anderen Marktteilnehmern besessen werden
- Aufwendig zu imitieren: Ressourcen oder Fähigkeiten, die andere Unternehmen nicht einfach nachahmen können
- Nicht substituierbar: Ressourcen oder Fähigkeiten, die kein strategisches Äquivalent besitzen, wie unternehmensspezifisches Wissen, vertrauensbasierte Beziehungen, kooperative Organisation.

Q: Häufige Fehler bei der klassischen make-or-buy-Analyse
A: Beschränkung auf „Kernkompetenzen“
Angeblicher Vorteil:
- Freiwerdende Ressourcen, die im Kerngeschäft einsetzbar sind und dies stärken
- Aber: Wie IT-Spezialisten als Fertigungs- oder Verkaufspersonal einsetzen?
Nachteile:
- Reduzierung Kompetenz, Innovation und Wachstum
- Abhängigkeit von Dritten
IT ist fast nie eine „Kernkompetenz“ – also stets outsourcen?!?
- Graue Theorie: Warenwirtschaftssystem = nah an Geschäft, im „Kern“
Mangelnde Transparenz
- Tatsächliche Kompetenzen vor allem in der IT
- Interne Kosten
Unterschätzung der Transaktionskosten

Q: Transaktionskosten beim Outsourcing
A: Anbahnungskosten für die Lieferantenauswahl
- Marktrecherche
- Erstellung der Ausschreibungsunterlagen
- Bewertung und Auswahl des Outsourcing-Partners
Vereinbarungskosten für Vertrag und Verhandlung
- Rechtsanwälte
- Outsourcing-Berater
Steuerungskosten
- Qualitätsmanagement
- Vertragsüberwachung/-Anmahnung, insbesondere
- Service Level Management – meist unterschätzt oder verlagert
Anpassungskosten
- „Change Requests“ – typischerweise der größte Posten

Q: Gründe für Outsourcing
A: Kostenreduktion durch
- Höhere Kompetenz externer Fachleute
  - Abzuwägen gegen Branchen-Know-How sowie Kenntnis interner Abläufe und des eigenen Geschäfts bei internen Mitarbeitern
- Skaleneffekte
  - Heute nur noch bei Virtualisierung und Cloud-Technologie
- Höhere Auslastung externer Kräfte
  - Zutreffend nur bei „kleinem Outsourcing“ und Ressourcen-Sharing
- Häufigster Trugschluss: Interne IT-Kosten
  - Nur sicher zu ermitteln
  - Langfristig führt Outsourcing hier zu Transparenz
Variabilität
- Variabilisierung von Fixkosten (Personal- und Sachkosten)
  - Häufig Trugschluss bei großen Outsourcing-Vorhaben mit Festpreis
  - Zutreffend nur bei echtem Cloud Service
Häufig, aber verschwiegen: Liquiditätsgewinn
- Nur kurzfristig
- Bei „Verkauf“ von Anlagen und Personal („sale and lease back“) signifikant
- Schon mittelfristig ein Bumerang
Strukturveränderung
- Auch oft verschwiegen
- Bei schwacher interner IT der einzig wahre Optimierungs-Effekt

Q: Typische Versprechen der Industrie bei Outsourcing
A: - Kostenreduktion zwischen 15 und 35%
- Aber:
  - Nur bei „First Generation Outsourcing“
  - Eher selten geworden

Q: Outsourcing-Varianten
A: Gegenstand
- Infrastructure Outsourcing
- Application Management Outsourcing
- Business Process Outsourcing
- Outtasking
Leistungsumfang
- Total Outsourcing
- Selective Outsourcing
Anzahl Dienstleister
- Single Sourcing
- Multi Sourcing
Verlagerung/Standort
- Onsite
- Nearshore
- Offshore
- Nicht mehr typisierbar: Cloud

Q: Aktuelle Trends beim Outsourcing
A: Buzzwords
- Software as a Service (SaaS)
- Cloud Sourcing
Selektives Multi Vendor Sourcing (best of breed-Ansatz)
- Mit Verlagerung der Steuerung der verschiedenen Anbieter auf weiteren Anbieter („Service Integration Layer“)