Title: GDO

Q: Elemente einer Organisation
A: - Spezifische Zweckorientierung
- Geregelte Aufgabe und Veratnwortlichkeiten
- relativ Beständige Grenzen

Q: Ziele einer Organisation
A: - Kundenzufriedenheit
- Wettbewerbsfähigkeit
- Qualität d. Angebots
- Gewinnerzielung
- Umsatz
- usw.

Q: Arten von Regelungen
A: - generelle Regelungen (Routinen)
- Fallweise Regelung (dynamische Aufgabenfelder)

Q: Arten von Organisationsbegriff
A: - Instrumenteller Organisationsbegriff (Unternehmen hat eine Org./wird organ.)
- Institutioneller Organistationsbegriff (Unternehmen ist eine Organisation)

Q: Organisatorische Differenzierung
A: - Arbeitsteilung
- Aufteilung von Verantwortung und Zuteilung von Arbeitsaufgaben

Q: Vorteile Arbeitsteilung
A: - Produktivität / Produktionssteigerung
- Maschinen können zusätzlich Verbesserung bringen
- Spezialisierung (Interessen von Mitarbeiter*innen entsprechend)
- Senkung von Umrüstungsvorgägnen/Einarbeitungszeit
- Lerneffekte

Q: Nachteile von Arbeitsteilung
A: - Abhängigkeitsverhältnisse (von anderen Stellen/Organisationen)
- erhöhter Koordinationsaufwand
- Mangelnde Übersicht über Gesamtprozess
Individuelle Nachteile
- Einseitige Monotone Arbeit
- Gefahr der Entfremdung

Q: Vertikale Arbeitsteilung
A: Trennung zwischen ausführender und koordinierender Tätigkeit

Q: Horizontale Arbeitsteilung
A: Verteilung Tätigkeiten auf gleicher Produktions- oder Wirtschaftsstufe

Q: 5 Dimensionen der Aufgabenanalyse
A: - Verrichtung
- Objekten
- Phase (nach Planungs-, Realisierungs und Kontrollaufgaben)
- Rang (nach Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben)
- Zweckbeziehung (unmittelbar oder mittelbar auf Hauptaufgabe gerichtet)

Q: Instanzen
A: Anweisungskompetenz, Delegationskompetenz, Belohungskompetenz, Bestrafungskompetenz, Weisungsbefugnis gegenüber einer Abteilung

Q: Stabstellen
A: - Beratungskompetenz
- Aneignungskompetenz bzgl. Informationen
- keine Anweisungkompetenz

Q: Ausführungsstellen
A: - operative Aufgaben

Q: Unterscheidung Organisatiosstrukturen
A: - funktionalle Organisation (nach Verrichtung zb. Fertigung und Einkauf)
- Divisionale Organisation (nach Objekten zb. Produkten, Kundengruppen, Märkten)
- Funktionsmanagement (andere Primärstruktur wird um funktionale Zentralabteilung ergänzt, zb. Zentrales Controlling)
- Stab-Linien-Prinzip (entscheidungsvorbereitende Tätigkeiten aus Aufgabenspektrum von Instanzen ausgliedern und zu eigenen Stellen zusammenzufassen)
- Matrixorganisation (Kombination)

Q: Vorteile funktionale Organisation
A: - Spezialisierungsvorteil
- Synergieeffekte (zwischen ähnlichen Verrichtungen)
- Größenvorteil (effiziente Ressourcennutzung)
- Geeignet für stabile Umwelten

Q: Nachteile funktionaler Organisation
A: - Abstimmungsschwierigkeiten
- Überlastung der Spitze mit Koordinationsaufgaben
- Geringe Zurechenbarkeit von Ergebnissen auf einzelne Akteure
- Geringe Marktnähe

Q: Vorteile Divisonale Organisationsstruktur
A: - Entlastung der Gesamtführung und höhere Steuerbarkeit in den Teileinheiten
- Höhere Motivation durch mehr Autonomie, identifikation & Eigenverantwortung
- Spezifische Marktorientierung
- Mehr Flexibilität

Q: Nachteile einer Divisionalen Organisation
A: - Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit der Ressourcen
- beschränkte Möglichkeiten der Bildung von Kernkompetenzen
- Vervielfachung hoher Führungspositionen (Personalaufwand)
- Potenzielle Konkurrenz von Divisions- und Gesamtzielen

Q: Aufgaben von Produktmanager
A: - Sammlung und Aufbereitung produktbezogener Informationen
- Entiwcklung langfristiger Wachstums- und Wettbwerbsstrategien für das Produkt
- Kontrolle der Realisation von Produktplänen
- Verantwortung über das jeweilige Produkt aber keine formale Weisungskompetenz

Q: Vorteile von Stab-Linien-Prinzip
A: - Enlastung der Linieninstanzen
- Entscheidungen werden sorgfälltiger getroffen
- Ausgleich zwischen Fachwissen der Stäbe und Überblick der Linieninstanzen

Q: Nachteile von Stablinien-Prinzip
A: - Stabsstellen sind teurer
- Höherer Einfluss auf Linie (Abhängigkeiten der Linie von Stab)
- Konflikte zwischen Linie und Stab
- Transparenz von Entscheidungsprozessen kann verloren gehen

Q: Vorteile von Matrixorganisation
A: - Mehrperspektivität möglich (zb. Funktion und Produktion)
- Sensibler für (externe/interne) Veränderungen
- Unterstützt Innovation
- kurze/direkte Kommunikationswege

Q: Nachteile von Matrixorganisation
A: - Überkomplexität, Stress für Akteur*innen
- Verzögerung von Entscheidungen
- Hoher Koordinationsaufwand
- Bürokratisierung

Q: Was ist Organisatorische Integration
A: interpendente Teilaufgaben einer Organisation wieder zielgerichtet zusammenfassen, sodass eine geschlossene Leistungseinheit entsteht und es zu möglichst hohen Synergieeffekten kommt

Q: Welche Koordiantions-/Kommunikationsmechanismen zur Integration gibt es?
A: - Abstimmung durch Hierarchie
- Abstimmung durch Programme
- Organisatorische Selbstbestimmung
- Organisationskultur

Q: Abstimmung durch Hierarchie
A: - klassische vertikale Verknüpfung
- Abstimmungsprobleme werden nach oben gereicht, gemeinsame Vorgesetzte steuern die Informationskanäle und treffen Entscheidungen
- Kontrollsanne = Anzahl d. Mitarbeiter*innen einer Instanz unterstehen

Q: Vorteile einer Abstimmung durch Hierarchie
A: - Anreizsystem durch mögliche Aufstiegschancen
- Autoritätsinstrumente zur Sicherstellung d. Unternehmensziele
- Klare Weisungsbefugnis und Rückmeldesysteme

Q: Nachteile einer Abstimmung durch Hierarchie
A: - Überlastung der Instanzen
- Motivationsproblem (Informationsvorbehaltung/ -filterung)
- Störanfälligkeit bei physischer Abwesenheit von Instanzen

Q: Zwei Grundformen d. Weisungsrechts
A: - Einlinienprinzip (jede*r Mitarbeiter*in hat genau 1 direkten Vorgesetze*n)
- Mehrlinienprinzip (auf Spezialisierungsprinzip auf, verteilt Führungsaufgabe auf mehrere spezialisierte Instanzen, Mitarbeiter*innen berichten mehreren Vorgesetzten)

Q: Was ist das Peter-Prinzip
A: Jede*r steigt so lange auf, bis man die Stufe erreich hat, auf der man inkompetent ist

Q: Abstimmung durch Programme
A: - Konditional-(Routine)programme (legt fest, was getan werden musss, wenn ein gewisser impuls in der Organisation erfollgt, wenn A auftritt, dann B machen)
- Zweckprogramme (legt fest welche Ziele erreicht werden müssen, Wahl der Mittel ist dabei offen)

Q: Vorteile Konditionalprogramme
A: - Entlastung für übergeordnete Hierarchien
- Reduktion von Unsicherheiten
- geringere Qualifikationsanforderung an Mitarbeiter*innen

Q: Nachteile Konditionalprogramme
A: - Statisch, geringe Reagibilität
- nicht geeignet für innovative Aufgaben
- unpersönlich

Q: Vorteile durch Zweckprogramme
A: - Entlastung für übergeordnete Hierarchien
- Reduktion von Unsicherheiten
- Mehr Autonomie für Mitarbeiter*innen

Q: Nachteile von Zweckprogrammen
A: - Interpendenzen zwischen Mitteln erfordern laufende Abstimmung von Zielen und Mitteln
- Nicht alles ist quantifizierbar

Q: Was ist organisatorische Selbstabstimmung
A: Direkte Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Betreffenden Aufgabenträger*innen, beispielswiese durch:
- Ausschüsse (zeitlich begrenze Task-Forces)
- Abteilungsleiter*innenkonferenzen (permanente Einrichtungen um Abstimmungsprobleme zwischen Abteilungen klären)
- Koordinationsleiter*innen (Liaison-Rollen)
- Dualstrukturen (Matrix)

Q: Delegation Grundsätzlich
A: Weitergabe von Entscheidungsrechten sowie Verantwortungen von der obersten an unter Ebene.
Dilema: sollen Entscheidungsrechte bei der Unternehmensführung verbleiben oder nach unten delegiert werden? -> Mögliche Lösung durch Stabsstellen
Zentralisierung vs. Dezentralisierung

Q: Delegation ist umso ausgeprägter ...
A: - ... je mehr Entscheidungsbefugnis auf unteren Ebenen verteilt ist
- ... je wichtiger die Entscheidungen auf unteren Ebenen sind
- ... je mehr andere Stellen von den auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen berührt werden
- ... je weniger Abstimmung mit übergeordneten Stellen gefordert wird

Q: Arten von Prozessen
A: - Managementprozesse (Steuerungsaufgaben)
- Kernprozesse (Wertschöpfung)
- Unterstützungsprozesse (stellen Leistungen und Ressourcen für Kernprozess bereit)

Q: Prinzipien der prozessorientierten Organisation
A: - Horizontale und veritkale Arbeitsintegration
- Intergration d. Kund*innenkontakte in die Teamaufgabe
- Individualisierung
- Ergebniskontrolle

Q: Konzept des "Organizational Fit"
A: - Gestaltung einer Organisation kann nicht in isolierter Form wahrgenommen werden, sondern ist von der Situation beeinflusst, in der sich eine Organisation befindet
- bestimmte Organisationstruktur kann nicht in allen Situationen zum optimalen Ergebnis führen, keine universelle Gülitgkeit
- Organizational Fit = Organisation passt Struktur an jeweilige Situation an (wie passen Org und Context zusammen)

Q: Kontingenztheorie
A: - es gibt nicht einen besten Weg um Organisation zu organisieren
- Unternehmen muss sich auf Situationsvariablen abstimmen (zb. Umwelt, Technologie, Strategie und Größe)

Q: Welche Strukturvariablen gibt es?
A: - Differenzierung (Grad d. Arbeitsteilung)
- Integration (Abstimmung d. Entscheidungen)
- Delegation (Entscheidungsfindung Zentral/Dezentral)
- Formalisierungsgrad (Formalisierung d. Rollen und Aufgaben; Form. d. Informationsflusses; formale Leistungsdokumentation)

Q: Kongruenzmodell nach Burns & Stalker
A: Geordnet nach:
- Umweltkomplexität (einfach-komplex: Zahl d. Faktoren in der Umwelt, Verschiedenartigkeit d. Faktoren)
- Umweltdynamik (stabil-turbulent: häufigkeit von Änderungen, Ausmaß d. Änderungen, Vorhersehbarkeit d. Veränderungen)

Q: Umweltkomplexität
A: Unübersichtlichkeit d. organisatorischen Umwelt, stärker je mehr Elemente, je unterschiedlicher

Q: Umweltdynamik
A: - Eigenschaft d. Veränderung im Vordergrund höher wenn: öftere Änderung, schwerer vorhersehbar,

Q: Mechanistische Struktur
A: - Strenge Hierarchien
- Vertikale Interaktion
- Abwärtsgerichtete Kommunikation
- Zentralisierte Entscheidungskompetenz
- starke Formalisierung
- Loyalität und Gehorsam

Q: Organische Struktur
A: - Hierarchien flach
- Laterale Interaktion
- Netzartige Kommunikationsstruktur
- Viele Entscheidungszentren
- Fortgesetzte Neudefinition d. Aufgaben
- Gemeinsame Werte

Q: Unterschiede
Mechanistische - organische
A: Individuelle Spezialisierung - Team Spezialisierung
Integration: einfache Mechanismen - Integration: Komplexe Mechanismen
Niedriger Delegationsgrad - Hoher Delegationsgrad
Hohe Formalisierung - Hoher Grad an Selbstbestimmung

Q: Ressourcenabhängigkeitsansatz
A: - Wechselseitige Beeinflussung zwischen Umwelt und Organisationen
- Potentielle Instabilität der Leistungsflüsse, je größer abhängigkeit desto größer die Ungewissheit
- Ziel: Abhängigkeiten von externen Ressourcen zu minimieren und den Ressourcenfluss zu ihren Gunsten zu verändern

Q: Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit
A: - Kompensation und Absorption (int. Anpassungen wie Puffer, Diversifikation, Kauf oder eingliederung nachgelagerter Unternehmen)
- Kooperation (zusammenarbeit zwischen Selbstständigen Unternehmen)
- Intervention (Eingriff in das soziale Abhängigkeitsgefüge)

Q: Stufen der Fertigungstechnologie
A: 1. Einzel und Kleinserienfertigung (Abfertigung nach Maßgabe d. Abnehmer*innen)
2. Großserien und Massenfertigung (Fertigung von Großserien, Fließbänder, Massenfertigung)
3. Kontinuierliche Prozessfertigung (Unterbrochene Fertigung von Chemikalien; Kontinuierliche Fertigung von flüssigen, gasförmigen und kristallinen substanzen)

Q: Merkmale Einzelfertigung
A: - Produktionsprozesse beruhen auf Fähigkeiten von Mitarbeiter*innen
- direkte Kommunikation und Abstimmung d. Mitarbeiter*innen wichtig
- flache Strukturen, Entscheidungsprozesse dezentralisiert
- organische Struktur

Q: Merkmale Massenproduktion
A: - hoher Grad an Planung und Standardisierung
- Entscheidungen zentralisiert
- steile Hierarchien
- Mechanistische Struktur

Q: Merkmale Kontinuierliche Prozesstechnologie
A: - steigende technologische Komplexität -> höhere Managementintensität
- Kontrolle sehr wichtig
- Keine Hohe Kontrollspanne
- Direkte Kommunikation sehr wichtig
- -> Organische Struktur

Q: Interaktionstheorie
A: Organisationsstruktur und Technologie beeinflussen sich gegenseitig

Q: Wettbewerbsstrategien
A: - Kostenführerschaft (niedrige Preise)
- Differenzierung (eigenes Produkt mit spezifischen Merkmalen zu versehen)
- Nischenfokussierung (Konzentration auf eine bestimmte Produktgruppe

Q: Strategie d. Kostenführerschaft
A: - Effizienzoerientierung
- Kostenfaktor primär
- Standardisierung wichtig
- Überwachung
- Wenig Freiraum für Mitarbeiter*innen
-> funktionale Strukturen vorteilhaft, eher mechanistisch

Q: Strategie d. Differenzierung
A: - erfordert hohe Flexibilität
- F&E Department wichtig
- Kundenbindung wichtig
- "Lernende Organisation"
- Starke horizontale Koordination
-> divisionale Struktur vorteilhaft (eher organisch)

Q: Strategie d. Nischenfokussierung
A: - Segmentierung d. Markts nach Kund*innen, geograph. Aspekte
- Relevante Aspekte d. Kostenführerschaft oder d. Differenzierung

Q: Internationalisierungsstrategien
A: - Globale Strategie (Effizienz d. economics of scale; zentralisiert und Weltmarktorientiert)
- Multinationale (Management in den einzelnen Ländern erhält Zuständigkeit, nationale Strategie und Struktur)
- Transnational (einheitliche globale Strategie, aber Anpassung an nationale Märkte)

Q: Stufen der Bedürfnispyramide nach Maslow
A: - Physiologische Bedürfnisse (Essen, Trinken, Schmerzfreiheit, ... )
- Sicherheitsbedürfnisse (Existenzsicherung, Schutz vor Gefahr)
- Soziale Bedürfnisse (Gemeinschaft, Zugehörigkeit)
- Wertschätzungsbedürfnisse (Annerkennung, Aufmerksamkeit)
- Selbstverwirklichungsbedürfnisse

Q: 2 Prinzipien d. Bedürfnispyramide
A: - Defizitprinzip (unbefriedigte Bedürfnisse sollen gestillt werden)
- Progressionsprinzip (menschl. Verhalten, durch hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis motiviert)

Q: Handlungstheorie, Theorie X
A: - Mensch hat angeborene Abneigung gegen Arbeit und will sie vermeiden
- Mensch muss energisch geführt und streng kontrolliert werden, um Unternehmensziele zu erreichen
- Hoher Lohn reicht nicht, auch Androhung v. Strafe
- Menschen ziehen Routineaufgaben vor
- Menschen scheuen sich vor Übernahme von Verantwortung

Q: Handlungstheorie; Theorie X
A: - Verausgabung durch körperliche und geistige Arbeit ist ebenso natürlich wie Spiel oder ruhe
- Menschen erlegen sichi für sinnvolle Ziele Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auf
- Verplichtung zu Erfüllung der Unternehmensziele hängt davon ab, inwieweit Erfüllung persönlicher Ziele erlaubt ist
- Die Gabe, Urteilsvermögen, Vorstellungskraft udn Kreativität zur Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet
- Menschen wollen bei geeigneten Bedingungen nicht nur Verantwortung übernehmen, sondern suchen sie sogar.

Q: konkrete Informationen
A: PENIS

Q: Dimensionen d. Handlungsspielraums
A: - Aufgabenvielfalt
- Ganzheitscharakter d. Aufgaben (Ausmaß indem die Tätigkeit die Erstellung eines abgeschlossenen "Arbeitsstückes" verlangt)
- Bedeutungsgehalt d. Aufgaben (Ausaß, indem die Aufgabe einen bedeutsamen Nutzen hat)
- Autonomie (Ausmaß d. Spielraums bei der Arbeitsausführung)
- Rückkoppelung (Information über Ergebnis ihrer Arbeit)

Q: 4 Maßnahmen zu Erweiterung d. Handlungsspielraums
A: - Job Enlargement (erweiterung um zusätzliche Tätigkeit)
- Job Rotation (Systematischer Arbeitsplatzwechsel)
- Job Enrichment (zusätzliche Verantwortungen)
- Teilautonome Arbeitsgruppen (Handlungsweisung innerhalb d. Gruppe)

Q: Gestaltungsprinzipien zur Arbeitsanreicherung
A: - Kombination v. Aufgaben
- Bildung natürlicher Arbeitseinheiten
- Aufbau v. Kundenbeziehungen
- Einbezug von Planungs- und Kontrollaufgaben
- Einrichtung v. Feedback-Kanälen

Q: Prinzipien v. System 4
A: - Unterstützende Beziehung (Hauptaufgabe d. Vorgesetzten ist unterstützende Gruppenatmosphäre zu schaffen
- Gruppenarbeit, -entscheidung und -Kontrolle (Entscheidungen müssen "mit" Team gefällt werden
- Multiple Überlappung d. Organisationsstrukur (Kommunikation zwischen Teams über horizontale, laterale und vertikale Richtung)

Q: Vernetzungsrichtungen d. Teams
A: - Vertikale Vern. (Gruppen sollen hierarchisch mit nächsthöheren Ebene verbunden sein)
- Horizontale Vern. (Querschnittsgruppe aus Funktionsgruppen gleicher Hierarchieebene)
- Laterale Vern. (Gruppe aus unterschiedlichen Abteilung, unab. v. Hierarchiebene)

Q: High-Involvement Management
A: - Vertrauen in Mitarbeiter*innen (Theorie Y)
- Konfiguration d. Organisationsstruktur
- Ausgestaltung d. Serviceeinrichtung (reduzierte Statusunterschiede)
- Führungsstil: Förderung d. Mitarbeiter*innen
- Karrierepfade und Weiterbildungsaktivitäten: Fokus auf pers. Entwicklung
- Anreizsysteme
- Informationssysteme
- Selektive Personenwahl