TU Wien:Grundlagen der Betriebs- und Unternehmensführung VO (Schwaiger)/Fragenkatalog Ausarbeitung

Fragenkatalog

Produktionsmanagement

Welche der folgenden Begriffe stellen Produktionsfaktoren dar? (2)

1. Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe / Werkstoffe
2. Menschliche Arbeit
3. Grundstück
4. (Material-)Bedarfe / Verkaufsfähiges Produkt

1 & 2 (bestätigt)

S. 10

• Menschliche Arbeit(skraft)
• Werkstoffe
• Informationen
• Betriebsmittel
• Rohstoffe, Hilfs- und Betriebsstoffe
• Energie

Identifizieren Sie bekannte Produktionsfunktionen! (2)

1. Cobb/Douglas-Produktionsfunktion / Gutenberg-Produktionsfunktion
2. Gutenberg-Produktionsfunktion
3. Leonhoch-Produktionsfunktion
4. Leontief-Produktionsfunktion

1 & 4

S.12

B​e​ka​nn​t​e ​Pro​d​u​kt​ion​s​funktion​e​n ​s​ind:​

• Co​b​b​-​Dou​g​l​as​-​Produktion​s​funktion​e​n (substitutionale Produktionsfunktion)
• L​eo​n​t​i​e​f​-​Produk​t​ion​s​funktion ​(​limitational​e ​Produktionsfunktion)
• Die ​Gutenberg-Produktionsfunktion​ ist wie alle anderen Produktionsfunktionen ein theoretisches Modell, das Zusammenhänge zwischen den bei der Produktion verbrauchten Rohstoffmengen und den dabei erzeugten Produktionsmengen betrachtet. (substitutionale Produktionsfunktion)

Nennen Sie Ziele der Produktion (2)

1. hohe Produkt- und Prozessqualität
2. niedrige Herstellungskosten
3. Maximierung der Durchlaufzeiten
4. Just-in-time Arbeitsplatzgestaltung

1 & 2

Nennen Sie Sachziele der Produktionsstrategie! (2)

1. Erhöhung der Produktqualität
2. Erhöhung der Umsatzrentabilität
3. Kostensenkung durch Skaleneffekte
4. Verbesserung der Arbeitsumgebung

1 & 4

• Erhöhung des Produktionsvolumens
• Verbesserung der Produktqualität
• Ausbau des Distributionssystems

2 & 3 sind Formalziele

Nennen Sie Formalziele der Produktionsstrategie! (2)

1. Senkung der (Produktions-)Durchlaufzeit
2. Verbesserung der Produktqualität
3. Kostensenkung durch Skaleneffekte
4. Erhöhung des ROI (Return on Investment)

3 & 4

S. 15

Die Sachziele (Leistungsziele) beziehen sich unmittelbar auf den Leistungsprozess des Unternehmens

• Erhöhung des Produktionsvolumens
• Verbesserung der Produktqualität
• Ausbau des Distributionssystems.

Die Formalziele (Erfolgsziele) beziehen sich auf den Erfolg in Form von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität.

• Gewinnmaximierung
• Kostensenkung
• Erhöhung der Umsatzrentabilität.

2 ist Sachziel

Welche Aussage betreffend Produktionsorganisation ist richtig? (1)

1. Die Wiederholfertigung erfolgt in kleinen Fertigungslosen!
2. Wiederholfertigung zeichnet sich durch sehr große Stückzahlen aus!
3. In der Massenfertigung ist das Prinzip der Fließfertigung erstrebenswert!
4. Einzelfertigung zeichnet sich durch einen hohen Automatisierungsgrad aus!

3

Einzelfertigung hat einen sehr niedrigen Automatisierungsgrad.

Massenfertigung: Sie liegt vor, wenn die Erzeugnisse in sehr hohen Stückzahlen ununterbrochen auf den gleichen Betriebsmitteln und immer in derselben Reihenfolge der Arbeitsschritte produziert werden. Der Unterschied zur Serienfertigung liegt in der Absicht, ein Erzeugnis zeitlich und mengenmäßig unbegrenzt herzustellen.

Einzelfertigung: Produkte werden nur einmal oder in nur sehr geringer Auflagenhöhe produziert. Eine Wiederholung der Leistungserstellung gleicher oder fast gleicher Erzeugnisse findet nicht statt. Zwar kann später dasselbe Produkt noch einmal produziert werden, doch liegt hier eigentlich keine Wiederholung des Produktionsprozesses vor, da die Wiederholung des Prozesses nicht planbar ist und der Prozess neu geplant werden muss.

Serienfertigung: Diese kennzeichnet sich durch die wiederholte Produktion ein und desselben Produkts. Der Produktionsprozess ist aber im Gegensatz zu der Massenfertigung durch die zu produzierende Stückzahl begrenzt. Abhängig von der Größe der Serie (Klein- oder Großserie) erf​ol​gt ​v​o​n ​Ze​i​t zu Zeit e​in​e ​Um​ste​ll​u​n​g de​r Pro​du​k​t​ions​a​nl​age a​u​f ​n​e​u​e ​Produkt​e ​od​e​r Produk​t​v​ar​i​a​nt​e​n​.

Welche Aussage betreffend Produktionsorganisation ist falsch? (2)

1. Einzelfertigung zeichnet sich durch einen geringen Automatisierungsgrad aus.
2. Beim Verrichtungsprinzip werden Arbeitsstationen/Betriebsmittel in der Reihenfolge des Materialflusses angeordnet.
3. Massenfertigung ist gekennzeichnet durch kleine Fertigungslose.
4. Variantenfertigung ist die Herstellung ähnlicher Produkte desselben Grundtyps.

2 & 3

Nennen Sie die Aufgaben/Funktionen der Arbeitsplanung (2)

1. Erstellung von Arbeitsplänen
2. Maschinenauslastung optimieren
3. Bestände in der Produktion maximieren
4. Kostenplanung, z.B. auf Basis von Materialbedarf

1 & 4

• Arbeitszeitplanung
• Arbeitsablaufplanung
• Arbeitsstättenplanung
• Arbeitsmittelplanung
• Bedarfsplanung
• Arbeitskostenplanung

Nennen Sie die Aufgaben/Funktionen der Arbeitsplanung (2)

1. Auslegung der Arbeitshalle
2. Bestände der Produktion maximieren
3. Erstellung von Standard Operating Procedures (Arbeitsplänen)
4. Maschinenauslastung maximieren

1 & 3

• Arbeitszeitplanung
• Arbeitsablaufplanung
• Arbeitsstättenplanung
• Arbeitsmittelplanung
• Bedarfsplanung
• Arbeitskostenplanung

Die Arbeitsplanung... (2)

1. ...beginnt mit der Einplanung von Kundenaufträgen in die Produktion!
2. ...versucht Kosten der Produkterstellung zu minimieren!
3. ...plant die zu erledigenden Arbeiten der Produktion mit Netzplantechnik fristgerecht ein!
4. ...kümmert sich nicht um die Kundenauftragsabwicklung!

2 & 4

Die Arbeitsplanung ... (2)

1. kümmert sich nicht um die Kundenauftragsabwicklung.
2. ... hat die Aufgabe den Prozess der Produkterstellung mengen-, termin, und kapazitätsmäßig zu planen.
3. beginnt mit der Einplanung von Kundenaufträgen in die Produktion.
4. ist verantwortlich für die wirtschaftliche und fertigungsgerechte Gestaltung eines Erzeugnisses.

1 & 4 (wird im Fragen Quiz auf VoWi nur mit 1&4 gewertet)

Di​e ​Ar​be​it​s​pl​an​ung ​s​tell​t e​in​e a​uftr​a​g​s​- ​und t​e​rminn​e​utr​a​le Pl​a​nun​g dar​. Zu​fä​lli​ge En​g​p​ass​situ​a​tion​e​n ​o​d​e​r Un​te​rb​e​l​a​stun​g e​in​e​r Arbeitsst​a​tion w​e​rd​e​n ni​c​ht ​beac​ht​et (​im G​ege​n​sa​t​z z​ur PPS​)​. Vi​e​lm​e​hr wird unt​e​r d​e​r Ann​a​hm​e ​unb​e​gr​e​n​z​t v​erf​ü​g​b​a​r​er​ K​a​p​az​it​ä​t​e​n ​das tec​hnisch​-​wirts​c​h​a​ftli​c​h​e ​Op​t​imum b​e​stimmt. Zi​e​l​s​et​zung a​ll​e​r ​A​ktivit​ä​ten der ​A​rbe​i​t​spl​an​un​g ist e​s​, ​ni​e​dri​ge ​H​erste​llungs​kosten ​j​e ​M​e​n​ge​n​e​inh​e​it ​z​u ermög​li​che​n​. ​Di​es ​vor ​a​ll​e​m durch​:

• ​Au​s​w​a​h​l ​günst​i​g​e​r ​M​ate​r​ia​li​e​n h​in​​s​i​c​htli​c​h Au​s​gang​sfor​m un​d ​Qu​a​lit​ät​,
• ​Au​s​w​a​hl ​geeig​n​e​t​e​r Ar​be​i​ts​verf​ah​​re​n und Arbeitsm​et​hod​e​n ​s​owi​e geeig​n​e​te​r B​e​t​ri​e​bsm​i​tte​l​,
• ​Er​ste​ll​un​g ​v​o​ll​stä​ndige​r ​und ​v​erständl​i​c​h​er ​Produktion​s​un​ter​l​age​n ​- ​Arb​e​it​s​pl​ä​n​e​,
• ​F​es​t​l​e​g​e​n d​e​r ​Ar​b​e​i​ts​v​orgänge ​un​d ​ihr​e​r R​e​ih​e​nfol​ge

Es wird unter der Annahme unbegrenzt verfügbarer Kapatzitäten das technische Optimum bestimmt.

Die Produktionsplanung und -steuerung... (2)

1. ...gestaltet die Produktion nach Lean-Prinzipien!
2. ...konstruiert Produkte zum günstigst möglichen Preis!
3. ...kümmert sich um Termin- und Kapazitätsplanung!
4. ...generiert Kundenaufträge für die Produktion!

3 & 4

S. 20 Die PPS unterstützt die gesamte Auftragsabwicklung von der Angebotsbearbeitung bis zum Versand. Damit hat die PPS die Aufgabe in all ihren Wirkungsbereichen den Prozess der Produkterstellung mengen-, termin- und kapazitätsmäßig zu planen und zu steuern.

• Produktionsplanung
• Mengenplanung
• Termin- und Kapazitätsplanung
• Auftragsveranlassung
• Auftragsüberwachung
• Datenverwaltung

Die Produktionsplanung und -Steuerung ... (2)

1. ... konstruiert Produkte zum günstigst möglichen Preis.
2. ... steuert Kundenaufträge in die Produktion ein.
3. ... ist durch 5 Zielgrößen gekennzeichnet, die teilweise im Widerspruch zueinander stehen.
4. ... gestaltet die Produktion nach Lean-Prinzipien.

2 & 3

S. 21

Nennen Sie Stammdaten der Produktionsplanung und -steuerung (1)

1. Maschinenauslastung
2. Bill of Materials (Stückliste)
3. Lagerbestandsdaten, z.B. Bestellmenge
4. Bestand

2

Stammdaten: Stücklisten, Arbeitspläne, Lieferanten, Kunden

Bewegungsdaten: Aufträge, Bestände, Bestellungen

Nennen Sie Stammdaten der Produktionsplanung und -steuerung (1)

1. Maschinenauslastung
2. Betriebsmittel (Kostenstellen)
3. Lagerbestandsdaten, z.B. Bestellmenge
4. Bestand

2

Welche der folgenden Aussagen ist wahr? (1)

1. Maximierung der Lieferbereitschaft bedingt hohe Lagerkosten.
2. Geringe Bestände erhöhen tendenziell die Lieferbereitschaft.
3. Minimierung der Durchlaufzeit erfordert hohe Bestände.
4. Maximierung der Kapazitätsauslastung führt zu geringen Kapitalbindungskosten.

1

S. 22

Maximierung der Lieferbereitschaft erfordert,

1. hohe Materialbestände​= ​hohe Kapitalbindung
2. hohe Kapazitätsbestände ​= ​hohe Betriebsmittel​- ​(Lager​, ​Flächen​, ​etc.) und Personalkosten

Minimierung der Durchlaufzeit der Bestände erfordert

1. geringe Materialbestände​= ​geringe Kapitalbindung
2. hohe Kapazitätsbestände= hohe Betriebsmittel- und Personalkosten

Nennen Sie Ebenen eines Produktionssystems (2)

1. Prinzipien
2. Gewinnmaximierung
3. Arbeitsvorbereitung
4. Methoden und Werkzeuge

1 & 4

• Prinzipien
• Methoden und Werkzeuge
• Unternehmensbild

Säulen des Toyota Produktionssystems (2)

1. Prozesse synchronisieren
2. Prozesse entwickeln
3. Gewinn maximieren
4. Werker trainieren

1 & 4

Welche Aussagen zu Lean Production sind richtig? (2)

1. Eine schlanke Produktion besteht zu 100 % aus wertschöpfenden Prozessen!
2. Eine schlanke Produktion ermöglicht eine kostengünstige Produkterstellung!
3. Lean Production kann man sich nach ISO 9001:2008 zertifizieren lassen!
4. Lean Production versucht Verschwendung bestmöglich zu vermeiden!

2 & 4

S. 23

Lean Production bedeutet jegliche Art ​v​on Verschwendung in d​e​r Produkt​i​on ​z​u vermeid​e​n bzw​. nachträg​l​ich zu elimin​i​eren. Es werd​e​n b​e​stehende ​V​e​rschwendungen ​i​n a​ll​en Unternehmensprozessen bekämpft, um R​e​ssour​c​en und Freiräume für Innovation, höh​e​re Produktivität und b​es​s​e​re Qua​l​it​ä​t frei​z​u​se​t​ze​n. A​ll​es​, ​da​s a​us Kundensicht wertschöpfend ist, wird forciert​, ​nicht werts​c​höpfend​e ​Prozesse w​e​rden eliminiert oder in v​er​schwendungsfreie​, wertschöpfende Pro​z​ess​e ​umgew​a​nde​l​t.

Lean Production versucht Prozesse zu synchronisieren und zu standardisieren.

Logistik-Management

Teilbereiche der Logistik sind... (2)

1. Distributionslogistik
2. Personallogistik
3. Finanzlogistik
4. Produktionslogistik

1 & 4

S. 28-29

• Beschaffungslogistik
• Produktionslogistik
• Distributionslogistik
• Entsorgungslogistik
• Transportlogistik
• Lagerlogistik
• Materialwirtschaft

Funktionsbereiche der Logistik sind... (2)

1. Beschaffungslogistik
2. Distributionslogistik
3. Beschaffungsmarktlogistik
4. Kundenlogistik

1 & 2

S. 28-29

• Beschaffungslogistik
• Produktionslogistik
• Distributionslogistik
• Entsorgungslogistik
• Transportlogistik
• Lagerlogistik
• Materialwirtschaft

Welche Aussage betreffend Logistik ist korrekt (1)

1. Beschaffungslogistik beschäftigt sich mit der Planung und Steuerung der Bedarfsermittlung sowie Bestandsführung.
2. Die Hauptaufgabe der Materialwirtschaft ist die Bereitstellung des richtigen Materials zur richtigen Zeit.
3. Entsorgungslogistik beschäftigt sich mit der Planung und Steuerung der Bedarfsermittlung sowie Bestandsführung.
4. Lagerlogistik beschäftigt sich mit der Planung und Steuerung der Bedarfsermittlung sowie Bestandsführung.

2

Logistik bedeutet Gestaltung der/des... (2)

1. Materialflusses
2. Informationsflusses
3. qualitätssichernden Aktivitäten
4. Finanzmittelflusses

1 & 2

Wodurch definiert sich Supply-Chain-Management? (2)

1. Prozessorientiertes Lieferantenmanagement
2. Integrierte Betrachtung der Produktionslogistik
3. Integration von Lieferanten und Kunden
4. Prozessorientierte Betrachtung der Wertschöpfungskette

3 & 4

S.36

Di​e ​Sup​p​ly Ch​a​in b​esc​hr​e​ib​t a​ll​e ​Ak​t​ivit​ä​t​e​n​, ​di​e e​rford​e​rli​c​h ​s​ind​, ​um ​e​in Produk​t z​u produ​z​i​e​r​e​n und ​z​u li​e​f​e​rn​, ​vom ​e​r​ste​n Li​e​f​e​r​a​n​te​n bi​s ​hin ​z​um l​e​t​z​t​e​n Kund​e​n. Im R​a​hm​e​n d​es ​Supply-Chain-Managements s​ind vi​e​l​e ​von​e​in​a​nd​e​r ​a​bh​ä​ngig​e, ​sogenannte ​v​e​rn​et​​zte ​En​tsc​h​e​idun​ge​n ​z​u tr​e​ff​en d​i​e ​im All​ge​m​e​in​e​n ​a​u​c​h ​k​onkurri​e​r​e​nd ​se​in könn​e​n​. Im ​Ze​n​t​rum des Supply-Chain-Managements st​e​h​e​n di​e ge​zi​e​lt​e ​und kund​e​nori​e​n​t​i​e​r​te ​G​es​t​a​ltun​g sowi​e der ​B​e​t​r​i​e​b d​e​r W​e​rts​c​höpfun​g​s​- ​b​z​w. Logi​s​tikk​e​tt​e. Es ​wird ​e​in G​esa​mtoptimum ​a​ng​es​trebt​, a​n d​e​m ​a​ll​e ​T​e​iln​e​hm​e​r d​e​r Supply Ch​a​in p​a​rti​z​ipi​ere​n​. ​Pl​a​n​e​n​, ​B​esc​h​a​ff​e​n​, ​H​e​r​s​t​e​ll​e​n ​u​nd Li​e​f​e​rn sind d​i​e vi​e​r ​g​rundl​ege​nd​e​n B​e​sta​​nd​te​il​e der S​u​p​ply Ch​a​in​, ​di​e s​i​c​h üb​e​r ​a​ll​e ​B​e​r​e​i​c​h​e ​d​es H​e​r​s​t​e​llun​gs​- ​und Li​e​ferpro​zesses e​r​s​t​re​ck​e​n. E​r​w​e​it​e​rt w​er​den di​ese ​B​es​tandt​e​il​e ​dur​c​h di​e Rückführun​g​s​a​k​t​ivit​äte​n​, z​.B. d​e​f​e​kt​e ​T​e​il​e ​sowi​e ​Aus​s​chu​ss/​Abf​a​ll.

Welche Aussage über Supply-Chain-Management ist wahr? (1)

1. Supply-Chain-Management ermöglicht den Bullwhip-Effekt
2. Supply-Chain-Management steigert die Kapitalbindung in der Wertschöpfungskette
3. Supply-Chain-Management reduziert die Bestände bei Lieferanten
4. Supply-Chain-Management benötigt internationale Transportrouten

3

Bullwhip-Effekt beschreibt Nachfrageschwankungen entlang mehrstufiger Lieferketten (Supply Chains). Dies geschieht häufig durch Abstimmungs- und Kommunikationsprobleme zwischen den einzelnen Stufen und wird umso stärker, umso weiter man sich vom Endkunden in Richtung Hersteller bewegt.

Nennen Sie Unsicherheiten in der Bestandsplanung (2)

1. Liefermengenabweichung
2. Lieferterminabweichung

1 & 2

• Verbrauchsabweichungen
• Liefermengenabweichungen
• Bestandsabweichung
• Lieferterminabweichung

Die Verbrauchsabweichung ... (2)

1. ist definiert als Differenz zwischen Soll- und Plankosten
2. ist definiert als Differenz zwischen Ist- und Sollkosten
3. besteht u.a. aus einer Preisabweichung und einer Mengenabweichung
4. ist definiert als Differenz zwischen Ist- und Plankosten

2 & 3

S.71

Die sich aus dem Soll/Ist-Vergleich ergebende Differenz ist die ​Verbrauchsabweichung ​VA. Wenn die Istkosten höher (niedriger) als die Sollkosten sind, dann ergibt sich eine positive (negative) Verbrauchsabweichung. Eine positive (negative) Abweichung ist als schlecht (gut) einzustufen, weil zur Leistungserstellung mehr (weniger) als planmäßig vorgesehen ​verbraucht wurde.

Welche Aussage ist korrekt? (1)

1. Primärbedarf beschreibt den Bedarf an Baugruppen von Lieferanten
2. Primärbedarf ist Bruttobedarf minus Nettobedarf
3. Primärbedarf beschreibt den Bedarf an Produktionsanlagen
4. Primärbedarf beschreibt den Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen

4

S. 34

• Primärbedarf ⇒​ Verkaufsfähige Erzeugnisse (Marktbedarf)
• Sekundärbedarf ⇒ ​Rohstoffe, Baugruppen des Primärbedarfs, …
• Tertiärbedarf ⇒​ ​Betr​i​ebs​-, ​H​i​l​fs​s​toffe​, ​Ve​r​sc​hle​ißwe​r​k​z​e​u​g​e
• Bruttobedarf ⇒ ​Periodenbe​z​ogen​e​r Primär​-, ​Sekundäroder Tertiärbedarf
• Nettobedarf ⇒​ B​r​uttobed​a​rf ​a​bzüg​l​ich verfügbarem Lagerbest​a​nd

Welche Aussage ist korrekt? (1)

1. Primärbedarf beschreibt den notwendigen Bedarf an Lagerständen
2. Primärbedarf beschreibt den Bedarf an Produktionsanlagen
3. Primärbedarf beschreibt den Marktbedarf (fertiges Erzeugnis)
4. Primärbedarf ist Sekundärbedarf plus Tertiärbedarf

3

S. 34

• Primärbedarf ⇒​ Verkaufsfähige Erzeugnisse (Marktbedarf)
• Sekundärbedarf ⇒ ​Rohstoffe, Baugruppen des Primärbedarfs, …
• Tertiärbedarf ⇒​ ​Betr​i​ebs​-, ​H​i​l​fs​s​toffe​, ​Ve​r​sc​hle​ißwe​r​k​z​e​u​g​e
• Bruttobedarf ⇒ ​Periodenbe​z​ogen​e​r Primär​-, ​Sekundäroder Tertiärbedarf
• Nettobedarf ⇒​ B​r​uttobed​a​rf ​a​bzüg​l​ich verfügbarem Lagerbest​a​nd

Welche Aussage ist korrekt? (1)

1. Primärbedarf beschreibt den notwendigen Bedarf an Lagerständen
2. Sekundärbedarf ist der Bedarf an Rohstoffen, Baugruppen usw. aufgrund des Primärbedarfs
3. Primärbedarf beschreibt den Bedarf an erzeugten Rohstoffen
4. Primärbedarf ist Sekundärbedarf mal Nachfrage

2

Welche Aussage ist falsch? (1)

1. Tertiärbedarf ist zur Herstellung von Primärbedarf notwendig
2. Tertiärbedarf ist der Bedarf an Hilfsstoffen
3. Sekundärbedarfe sind z.B. Rohstoffe
4. Sekundärbedarf ist der Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen

4

Welche Aussage ist korrekt? (1)

1. Der Nettobedarf ist der Bruttobedarf abzüglich Kundenbedarf
2. Nettobedarf ist der Bruttobedarf abzüglich Sicherheitsbedarf
3. Der Nettobedarf ist der Bruttobedarf zuzüglich Bestellmenge
4. Der Nettobedarf ist der Bruttobedarf abzüglich des verfügbaren Lagerbestands

4

S.34

Z​i​e​h​t ​m​a​n ​v​om Brut​t​obeda​rf d​e​n vo​r​h​an​d​e​n​e​n Lag​e​rbest​a​nd und ​e​in​e​n ​z​u ​er​w​arten​d​e​n B​este​ll​un​gse​i​ng​a​ng ab u​nd ​a​ddi​ert dann​ d​e​n B​e​tragsbestand d​a​zu​, ​hat m​a​n ​d​en ​N​e​ttob​e​d​a​rf​.

Welche der folgenden Aussagen ist wahr? (1)

1. Minimierung der Durchlaufzeit erfordert hohe Bestände!
2. Maximierung der Kapazitätsauslastung erfordert hohe Materialbestände!
3. Geringe Bestände erhöhen tendenziell die Lieferbereitschaft!
4. Maximierung der Kapazitätsauslastung führt zu geringer Kapitalbindung!

2

S. 34

Lagerung als Aufenthalt des Kapitals (durch Betrieb fließendes Material ist Kapital) ist eine Bremse der Umlaufgeschwindigkeit (Kapitaldrehung).

Nennen Sie Gründe der Lagerhaltung (2)

1. Puffer zwischen Arbeitsstationen
2. Erhöhung der Kapitalbindung
3. Minimierung der Produktionsdurchlaufzeit
4. Ausgleich von saisonalen Absatzschwankungen

1 & 4

S. 35

Die Notwendigkeit solch einer Stabilisierung mittels Pufferbestand tritt in folgenden Fällen auf:

• Belieferungsschwankungen durch die Lieferanten (Saisonschwankungen, Transportverzögerungen, politische Schwierigkeiten, Qualitätsschwankungen)
• Absatzschwankungen (Saisonschwankungen und zufällige Auftragsschwankungen)
• Teilebedarfsschwankungen der Montage (wegen unterschiedlicher Struktur der Kundenaufträge)

Welchen Begriff verbinden Sie nicht mit Lagerbestand(-sführung)(1)

1. Gesamter Durchschnittsbestand
2. Bestellbestand
3. Bestandsabweichung
4. Wiederbeschaffungszeit

3

edit captainholt: Auf der Seite 32 des Skriptums wird der Begriff "Bestandsabweichung" sehr wohl verwendet und deswegen auch mit der Lagerbestandsführung verbunden, der unpassende Begriff wäre in dem Fall "Bestellbestand". Dieser wurde nämlich von dem eigentlichen Begriff "Bestellmenge" (Seite 31, vorletzter Absatz 2. Zeile) abgewandelt und ist nicht mit dem Lagerbestand zu verbinden.

Nennen Sie wesentliche Aufgaben und Bereiche des Einkaufs! (2)

1. Verhandlungen mit Lieferanten!
2. Durchführen von Wert- und Preisanalysen!
3. Vertragsabschluss mit Kunden!
4. Erstellung von Markteintrittsbarrieren!

1 & 2 (bestätigt)

• Durchführung von Wert- und Preisanalysen
• Verhandlung mit Lieferanten
• Personalbeschaffung

Nennen Sie Ziele der Beschaffung (2)

1. Kostengünstige Beschaffung von Know-how (z.B. Technologie)
2. Hohe Liefertreue aufgrund kurzer Durchlaufzeiten
3. Strategische Lieferantenauswahl zur Optimierung des preis- /Leistungsverhältnisses
4. Beschaffung qualifizierter Mitarbeiter

3 & 4

Welche Aufgaben hat das Lieferantenmanagement? (2)

1. Management der Sourcing-Strategie
2. Durchführung der Wareneingangskontrolle
3. Lieferantenentwicklung und ggf.(​gegebenenfalls​) Integration
4. Bewertung der Fähigkeit von Lieferanten

3 & 4

Lieferantenmanagement hat die Aufgabe, die richtigen Partner (in einem Netzwerk) für ein Unternehmen auszuwählen, die Lieferanten in ihrer Leistungsfähigkeit zu bewerten und durch eine Entwicklung deren Leistungsfähigkeit zu steigern.

Welchen Nutzen hat Lieferantenmanagement? (2)

1. Stärkung der Kunden-Lieferanten-Beziehung
2. Versorgungsqualität wird signifikant erhöht.
3. Die Versorgungsqualität wird nachhaltig gesenkt
4. Senkung der Wettbewerbsfähigkeit der Konkurrenz

1 & 2

• Die Versorgungsqualität wird nachhaltig und signifikant erhöht
• Durch eine übergreifende Planung werden Prozess- und Ausfallkosten gesenkt
• Die Kunden-Lieferanten-Beziehung wird verstärkt
• Transaktionskosten werden gesenkt
• Auftretende Probleme können schnell behoben werden.
• Standards können über die Lieferkette effizient eingeführt werden

Welche der folgenden Kriterien sind relevant für die Lieferantenbewertungen? (2)

1. Hohe Produktqualität
2. Lieferflexibilität betreffend Variantenvielfalt und Menge
3. Nähe zum Endkunden
4. Zertifizierte Lean Production

1 & 2

Was ist keine Maßnahme der Lieferantenentwicklung? (1)

1. Beratungen, z.B. bei der Technologieauswahl!
2. Know-How Transfer zum Lieferanten!
3. Maßnahmen zur Verbesserung der Lieferantenbeziehung!
4. Finanzielle Unterstützung durch den Lieferanten!

3

Qualitätsmanagement

Nennen Sie Dimensionen der Qualität! (2)

1. Qualität des Potenzials
2. Qualität des Prozesses
3. Qualität der Kunden
4. Qualität der Einflussgrößen

1 & 2

S. 44

Dimensionen der Qualität:

• Qualität des Produktes(Ergebnisqualität)
• Qualität des Potenzials(Image, Leistungsvermögen)
• Qualität des Prozesses (Prozessqualität, Verhalten),

Qualität bedeutet... (2)

1. stets Vermeidung von Verschwendung
2. Zufriedenstellung des Kunden durch Erfüllung der (Kunden-) Anforderungen
3. festgelegte und vorausgesetzte Anforderungen zu erfüllen
4. Anforderungen an den Produktionsprozess bestimmt der Kunde

2 & 3

S. 44

Was bedeutet Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität? (2)

1. Qualitätsziele festlegen
2. Zertifizierung nach ISO 9001
3. Durchführen von qualitätssichernden Aktivitäten
4. Hohe Lieferantenzufriedenheit anstreben

1 & 3

Ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) dient zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität.

Die ​Qualitätsplanung​ ist der Teil des Qualitätsmanagements, welcher auf das Festlegen der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele gerichtet ist.

Die ​Qualitätslenkung​ ist der Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist

Die ​Qualitätsverbesserung​ ist der Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Fähigkeit zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist.

Die ​Qualitätssicherung​ ist der Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden, gerichtet.

Welche der folgenden Aussage ist korrekt? (1)

1. Qualitätskontrolle kann man sich zertifizieren lassen
2. Qualität ist die Zufriedenstellung der Lieferanten (durch Erfüllung der Anforderungen)!
3. Total Quality Management ist kein Zertifikat!
4. Ein Zertifikat liefert hohe Produktqualität!

3

S. 44, 46, 49

Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Die Qualität eines Produktes kann nur dann in vollem Umfang zur Geltung kommen, wenn an den Berührungspunkten mit dem Kunden in der Erlebniswelt des Kunden die Qualität der Prozesse in Ordnung ist.

Der Nachweis der Standards bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements wird durch einen Zertifizierungsprozess mit anschließender Ausstellung eines zeitlich befristeten Zertifikates durch unabhängige Zertifizierungsstellen erbracht.

Total Quality Management wird in der DIN EN ISO 9004 Richtlinie beschrieben. Die Umsetzung der Richtlinie ist nicht zertifizierbar. Die EN ISO 9004 stellt einen Leitfaden bereit, der sowohl die Wirksamkeit als auch die Effizienz des Qualitätsmanagementsystems betrachtet. Dieser enthält Anleitungen zur Ausrichtung eines Unternehmens in Richtung Total-Quality-Management (TQM), ist aber keine Zertifizierungs- oder Vertragsgrundlage.

Die Existenz eines Qualitätsmanagement-Systems garantiert keine Produktqualität (oder Qualität der Dienstleistung), die den Kunden zufriedenstellt.

Was bedeuten die Begriffe des PDCA-Zyklus? (2)

1. Act = Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen
2. Check = Soll-/Ist-Vergleich nach Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen
3. Do = Auswirkungen der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen werden untersucht und positive Ergebnisse nachhaltig verankert
4. Plan = Schaffen der Voraussetzungen zur Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen

1 & 2

S.48

PLAN-Phase​ (Planen)​, ​in der die Ursachen der ​a​u​fget​r​ete​n​e​n Probleme analysiert werden​. I​n de​r ​DO-Phase (Durchführen) ​werden zunächst die no​t​wendig​e​n Voraussetzungen zur Dur​c​h​fü​h​r​ung d​e​r Verbess​e​rungsaktivitäten geschaffen und dana​c​h die Proz​e​sse bzw​. V​e​r​b​e​sse​rung​s​maßnahmen durchgeführt Ei​n ​V​e​r​g​l​e​ich der err​e​ichten Verbesserungen mit dem angestrebt​e​n Ziel ​e​rfolgt in der CHECK​-​Phase (Prüfen)​. In d​e​r ​ACT​-​Phase (Verbessern) ​werden die Ursachen für positive und negativ​e ​Auswirkun​ge​n d​e​r V​e​rb​e​sserungsmaßnahmen untersucht, um festzustell​e​n​, ​wo noch weitere Verb​esse​rung​e​n möglich sind.

Was bedeuten die Begriffe des PDCA-Zyklus? (2)

1. Check = Verbesserungsmaßnahmen umsetzen
2. Act = Auswirkungen der umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen werden untersucht und positive Ergebnisse nachhaltig verankert
3. Do = Schaffen der Voraussetzungen zur Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen
4. Plan = Durchführung Soll-/Ist—Vergleich nach Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen

2 & 3

S.48

PLAN-Phase​ (Planen)​, ​in der die Ursachen der ​a​u​fget​r​ete​n​e​n Probleme analysiert werden​. I​n de​r ​DO-Phase (Durchführen) ​werden zunächst die no​t​wendig​e​n Voraussetzungen zur Dur​c​h​fü​h​r​ung d​e​r Verbess​e​rungsaktivitäten geschaffen und dana​c​h die Proz​e​sse bzw​. V​e​r​b​e​sse​rung​s​maßnahmen durchgeführt Ei​n ​V​e​r​g​l​e​ich der err​e​ichten Verbesserungen mit dem angestrebt​e​n Ziel ​e​rfolgt in der CHECK​-​Phase (Prüfen)​. In d​e​r ​ACT​-​Phase (Verbessern) ​werden die Ursachen für positive und negativ​e ​Auswirkun​ge​n d​e​r V​e​rb​e​sserungsmaßnahmen untersucht, um festzustell​e​n​, ​wo noch weitere Verb​esse​rung​e​n möglich sind.

Welche Aussage ist falsch? (1)

1. Der PDCA-Zyklus ist ein grundlegendes Qualitätswerkzeug!
2. Der PDCA-Zyklus wurde von Edward Deming entwickelt!
3. Der PDCA-Zyklus dient zur kontinuierlichen Verbesserung!
4. Das Prozessmodell der ISO 9001 beruht auf dem PDCA-Zyklus!

1

Welches der folgendne Tools zählt nicht zu den sieben Qualitätswerkzeugen (Q7)? (1)

1. ABC-Analyse
2. Netzplan
3. Histogramm
4. Ishikawa-Diagramm

2

• Qualitätsregelkarte
• Histogramm
• Fehlersammelliste oder Aufnahmebogen
• Pareto (ABC)-Analyse
• Ishikawa- oder Ursache-Wirkungs-Diagramm
• Grafische Darstellung/Stratifikation
• Korrelationsdiagramm

Welche Aussagen über die sieben Qualitätswerkzeuge (Q7) sind wahr? (2)

1. Das Histogramm dient zur Ordnung von betrieblichen Daten nach Häufigkeit
2. Mit dem Pareto-Diagramm kann man Verbesserungsmaßnahmen zeitlich planen und umsetzen
3. Das Fischgrätendiagramm (Ishikawa) ermöglicht eine (Fehler-)Analyse von Ursache und Wirkung
4. Das Baumdiagramm gliedert ein Thema in verschiedene Ebenen auf

1 & 3

S. 49-55

Die Q7 verarbeiten vorwiegend Zahlen, sind leicht verständlich und mit einfachen Hilfsmitteln wie Pinnwand, Stiften etc. durchzuführen. Sie werden nach ihrem Zweck in die beiden Gruppen Fehler erfassen und Fehler analysieren eingeteilt.

• Qualitätsregelkarte: Regelmäßige Kontrolle, ob ein Prozess innerhalb der Toleranzgrenzen arbeitet:mit Eingriffskriterien
• Histogramms: stellt grafisch die relative Häufigkeit von Merkmalswerten (Messwerten) eines Prozesses dar, um die Streuung der Messdaten und die Schwerpunkte der Verteilung (Lage, Form) zu erkennen.
• Fehlersammelliste: erleichtert das systematische und leicht verständliche Erfassen von Daten. Paretodiagramms: ist ein Säulendiagramm zur grafischen Darstellung von Fakten, Ursachen von Problemen oder Kosten in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen.
• lshikawa-Diagramms: ist bestrebt, die Ursachen, nicht die Symptome eines Problems oder Zustands zu finden und zu beseitigen. Brainstormings: ist es möglichst viele, spontane und reichhaltige Ideen und Lösungsvorschläge zu sammeln und für weitere Bearbeitung - etwas durch das lshikawa-Diagramm - bereitzuhalten Korrelationsdiagramms: dient zur graphische Darstellung eines vermuteten Zusammenhanges zwischen zwei gleichberechtigten Merkmalen, die als Wertepaar gemessen oder beobachtet wurden.

Alle wahren Aussagen:

• Das Histogramm dient zur Ordnung von betrieblichen Daten nach Häufigkeit
• Das Fischgrätendiagramm (lshikawa) ermöglicht eine (Fehler-)Analyse von Ursache und Wirkung
• Mit einer Qualitätsregelkarte kann man Produktionsprozesse überwachen.
• Die Qualitätsegelkarte ermöglicht eine regelmäßige Kontrolle, ob ein Prozess innerhalb seiner Toleranzgrenzen arbeitet
• Mit den sieben Qualitätswerkzeugen(Q7) können Fehler erfasst und analysiert werden
• Mit dem Korrelationsdiagramm kann keine ABC-Analyse durchgeführt werden
• Pareto- und Ursache-Wirkungsdiagramm dienen zur Fehleranalyse

Welche Aussagen über die sieben Qualitätswerkzeuge (Q7) sind richtig? (2)

1. Das Ishikawa-Diagramm wird auch Ursache-Wirkungs-Diagramm genannt.
2. Das Histogramm wird auch als Baumdiagramm bezeichnet und ermöglicht das Ordnen betrieblicher Daten nach deren Häufigkeit.
3. Die Q7 dienen zur Fehlererfassung und -analyse.
4. Portfolio und Matrixdiagramm dienen zur Fehleranalyse.

1 & 3

• Das Histogramm dient zur Ordnung von betrieblichen Daten nach Häufigkeit
• Das Fischgrätendiagramm (lshikawa) ermöglicht eine (Fehler-)Analyse von Ursache und Wirkung
• Mit einer Qualitätsregelkarte kann man Produktionsprozesse überwachen.
• Das Histogramm ermöglicht eine regelmäßige Kontrolle, ob ein Prozess innerhalb seiner Toleranzgrenzen arbeitet
• Mit den sieben Qualitätswerkzeugen(Q7) können Fehler erfasst und analysiert werden
• Mit dem Korrelationsdiagramm kann keine ABC-Analyse durchgeführt werden
• Pareto- und Ursache-Wirkungsdiagramm dienen zur Fehleranalyse

Welche Aussage über eines der sieben Qualitätswerkzeuge (Q7) stimmt nicht? (1)

1. Das Fischgrätendiagramm (Ishikawa) ermöglicht eine (Fehler-)Analyse anhand von Ursache und Wirkung.
2. Mit einer Qualitätsregelkarte kann man Produktionsprozesse überwachen.
3. Das Histogramm ermöglicht eine regelmäßige Kontrolle, ob ein Prozess innerhalb seiner Toleranzgrenzen arbeitet.
4. Mit der ABC-Analyse kann man z. B. den Bestand im Lager nach bestimmten Kriterien ordnen/gewichten

3

• Die lshikawa- oder Paretoanalyse dient zum Ordnen der Einflüsse nach deren Wichtigkeit.
• Mit dem Pareto-Diagramm kann man Verbesserungsmaßnahmen zeitlich planen und umsetzen.(falsch)
• Das Baumdiagramm glieder ein Thema in verschiedene Ebenen auf.
• Mit der ABC Analyse kann man z.B. den bestand im Lager nach bestimmten Kriterien ordnen/gewichten.

Welche Aussage entspricht nicht der Wahrheit? (1)

1. Die lshikawa- oder Paretoanalyse dient zum Ordnen der Einflüsse nach deren Wichtigkeit!
2. Pareto- und Ursache-Wirkungsdiagramm dienen zur Fehleranalyse!
3. Mit den sieben Qualitätswerkzeugen (Q7) können Fehler erfasst und analysiert werden!
4. Mit dem Korrelationsdiagramm kann keine ABC-Analyse durchgeführt werden!

1

S. 49-56

Das Paretodiagramm (oder ABC-Analyse) ist ein Säulendiagramm zur grafischen Darstellung von Fakten, Ursachen von Problemen oder Kosten in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkung.

Das Ishikawa- oder Ursache-Wirkungs-Diagramm ist bestrebt die Ursachen, nicht die Symptome eines Problems oder Zustands zu finden und zu beseitigen. Es dient auch als Checkliste bei der Bearbeitung möglicher Problemursachen.

• Die lshikawa- oder Paretoanalyse dient zum Ordnen der Einflüsse nach deren Wichtigkeit.
• Mit dem Pareto-Diagramm kann man Verbesserungsmaßnahmen zeitlich planen und umsetzen.
• Das Baumdiagramm glieder ein Thema in verschiedene Ebenen auf.
• Mit der ABC Analyse kann man z.B. den bestand im Lager nach bestimmten Kriterien ordnen/gewichten.

Welche Hauptproblemquellen gibt es bei Ishikawa-Diagramm? (2)

Wählen Sie eine oder mehrere Antworten:

1. Mitwelt
2. Matrix
3. Menge
4. Methode

1 & 4 (bestätigt)

S. 54

Die Hauptproblemquellen sind(5M):

1. Mensch
2. Maschine
3. Methode
4. Material
5. Mitwelt

S. 54

Welche Aussagen sind richtig? (2)

1. Matrix und Menge sind keine Hauptproblemquellen
2. Maschine und Material sind zwei mögliche Hauptproblemquellen
3. Mitwelt und Mensch sind keine möglichen Hauptproblemquellen
4. Die Hauptproblemquellen sind: Mensch, Material, Maschine, Matrix, Methode

1 & 2

S. 54

Welche der folgenden Aussagen über eines der sieben neuen Management Werkzeuge (M7/N7) sind richtig? (2)

1. Der Netzplan stellt die exakte Termineinhaltung eines Projekts sicher!
2. Im Netzplan werden Arbeitspakete eines Projekts logisch miteinander verknüpft!
3. Die sieben neuen Qualitätswerkzeuge (M7/N7) dienen zur Fehlererfassung und -analyse!
4. Der Netzplan zeigt den zeitkritischen Pfad (=Engpass) eines Projekts auf.

2 & 4

S.49

Die 7 Management Werkzeuge (M7 genannt) unterstützen im Problemlösungsprozess das Finden und Ordnen von Informationen, sowie die Bewertung von Lösungen und die Umsetzung abgeleiteter Maßnahmen. Die M7 KVP Werkzeuge werden nie alle gleichzeitig bei der Problemlösung eingesetzt, vielmehr sind sie problemspezifisch auszuwählen und anzuwenden. Je nach Situation ist die Anwendung eines einzelnen Werkzeugs oder auch mehrerer, aufeinander aufbauender KVP Werkzeuge sinnvoll.

Durch den Einsatz dieser Qualitätstechniken können Abläufe verbessert und Probleme gezielt gelöst werden. Der Einsatz der Techniken kostet vor allem Arbeitszeit​, ​bringt aber einen viel höheren Nutzen durch sinkende Fehlerraten und ​z​ufriedene Kund​e​n. Die Qualitätstechniken können in allen Organisationsformen ​e​ingesetzt werden und sind dadurch zu einer wichtigen Unterstützung geworden.Di​e ​Q7 verarbeiten vorwiegend Zahlen​, ​sind leicht verständlich und mit ​e​inf​ac​hen Hilf​s​mitteln wie Pinnwand​, ​Stiften ​e​t​c. ​durchzuführen. Sie werden nach ihrem Zweck in di​e b​e​id​e​n G​ru​p​p​e​n F​e​hler ​e​rf​a​s​se​n und F​e​hl​e​r ​a​naly​s​i​e​r​e​n ​e​ing​ete​ilt.

• Im Netzplan werden Arbeitspakete eines Projekts logisch miteinander verknüpft.
• Der Netzplan zeigt den zeitkritischen Pfad (=Engpass) eines Projekts auf
• Mit dem Netzplan kann man Endzeitpunkt eines (Umsetzungs-)Projekts ermitteln
• Das Relationendiagramm zeigt Wechselbeziehungen zwischen verschiedenen Argumenten und Sichtweisen auf
• Mit den N7/M7 können Alternativen zur Problemlösungsfindung bewertet werden
• Mit einer Qualitätsregelkarte wird ein Prozess bezüglich Einhaltung der Toleranzgrenzen überwacht.
• Das Ursache-Wirkungsdiagramm wird auch als Ishikawa-Diagramm bezeichnet

Welche der folgenden Aussagen über eines der sieben neuen Qualitätswerkzeuge (M7/N7) sind richtig? (2)

1. Relationsdiagramm und Affinitätsdiagramm (Cluster) dienen vor allem zur Problemanalyse.
2. Das Baumdiagramm ermöglicht die Gliederung eines Problemes in mehrere Ebenen (in Abhängigkeit vom Detaillierungsgrad).
3. Mit einer Qualitätsregelkarte wird ein Prozess bezüglich Einhaltung der Toleranzgrenzen überwacht.
4. Das Ursache-Wirkungsdiagramm wird auch als Ishikawa-Diagramm bezeichnet.

3 & 4

S.49

Die 7 Management Werkzeuge (M7 genannt) unterstützen im Problemlösungsprozess das Finden und Ordnen von Informationen, sowie die Bewertung von Lösungen und die Umsetzung abgeleiteter Maßnahmen. Die M7 KVP Werkzeuge werden nie alle gleichzeitig bei der Problemlösung eingesetzt, vielmehr sind sie problemspezifisch auszuwählen und anzuwenden. Je nach Situation ist die Anwendung eines einzelnen Werkzeugs oder auch mehrerer, aufeinander aufbauender KVP Werkzeuge sinnvoll.

Durch den Einsatz dieser Qualitätstechniken können Abläufe verbessert und Probleme gezielt gelöst werden. Der Einsatz der Techniken kostet vor allem Arbeitszeit​, ​bringt aber einen viel höheren Nutzen durch sinkende Fehlerraten und ​z​ufriedene Kund​e​n. Die Qualitätstechniken können in allen Organisationsformen ​e​ingesetzt werden und sind dadurch zu einer wichtigen Unterstützung geworden. Di​e ​Q7 verarbeiten vorwiegend Zahlen​, ​sind leicht verständlich und mit ​e​inf​ac​hen Hilf​s​mitteln wie Pinnwand​, ​Stiften ​e​t​c. ​durchzuführen. Sie werden nach ihrem Zweck in di​e b​e​id​e​n G​ru​p​p​e​n F​e​hler ​e​rf​a​s​se​n und F​e​hl​e​r ​a​naly​s​i​e​r​e​n ​e​ing​ete​ilt.

• Im Netzplan werden Arbeitspakete eines Projekts logisch miteinander verknüpft.
• Der Netzplan zeigt den zeitkritischen Pfad (=Engpass) eines Projekts auf
• Mit dem Netzplan kann man Endzeitpunkt eines (Umsetzungs-)Projekts ermitteln
• Das Relationendiagramm zeigt Wechselbeziehungen zwischen verschiedenen Argumenten und Sichtweisen auf
• Mit den N7/M7 können Alternativen zur Problemlösungsfindung bewertet werden
• Mit einer Qualitätsregelkarte wird ein Prozess bezüglich Einhaltung der Toleranzgrenzen überwacht.
• Das Ursache-Wirkungsdiagramm wird auch als Ishikawa-Diagramm bezeichnet

Welche Aussage über die sieben neuen Qualitätswerkzeuge (M7/N7) ist falsch? (1)

1. Problemanalyse sowie Ermittlung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen hat nichts mit der Qualität zu tun!
2. Mit dem Netzplan kann man Endzeitpunkt eines (Umsetzungs-)Projekts ermitteln
3. Das Relationendiagramm zeigt Wechselbeziehungen zwischen verschiedenen Argumenten und Sichtweisen auf
4. Mit den N7/M7 können Alternativen zur Problemlösungsfindung bewertet werden

1

S.49

Die 7 Management Werkzeuge (M7 genannt) unterstützen im Problemlösungsprozess das Finden und Ordnen von Informationen, sowie die Bewertung von Lösungen und die Umsetzung abgeleiteter Maßnahmen. Die M7 KVP Werkzeuge werden nie alle gleichzeitig bei der Problemlösung eingesetzt, vielmehr sind sie problemspezifisch auszuwählen und anzuwenden. Je nach Situation ist die Anwendung eines einzelnen Werkzeugs oder auch mehrerer, aufeinander aufbauender KVP Werkzeuge sinnvoll.

Durch den Einsatz dieser Qualitätstechniken können Abläufe verbessert und Probleme gezielt gelöst werden. Der Einsatz der Techniken kostet vor allem Arbeitszeit​, ​bringt aber einen viel höheren Nutzen durch sinkende Fehlerraten und ​z​ufriedene Kund​e​n. Die Qualitätstechniken können in allen Organisationsformen ​e​ingesetzt werden und sind dadurch zu einer wichtigen Unterstützung geworden.Di​e ​Q7 verarbeiten vorwiegend Zahlen​, ​sind leicht verständlich und mit ​e​inf​ac​hen Hilf​s​mitteln wie Pinnwand​, ​Stiften ​e​t​c. ​durchzuführen. Sie werden nach ihrem Zweck in di​e b​e​id​e​n G​ru​p​p​e​n F​e​hler ​e​rf​a​s​se​n und F​e​hl​e​r ​a​naly​s​i​e​r​e​n ​e​ing​ete​ilt.

Welche der folgenden Aussagen über eines der sieben neuen Qualitätswerkzeuge (M7/N7) sind falsch? (2)

1. Die sieben neuen Qualitätswerkzeuge (M7/N7) dienen zur Fehlererfassung und -analyse!
2. Der Netzplan stellt die exakte Termineinhaltung eines Projekts sicher!
3. Der Netzplan zeigt den zeitkritischen Pfad (=Engpass) eines Projekts auf!
4. Im Netzplan werden Arbeitspakete eines Projekts logisch miteinander verknüpft!

1 & 2

Absatzmanagement

Absatzmanagement beschäftigt sich mit... (3)

1. der optimalen Nutzung und Wartung von Schuhsohlen.
2. der Bewertung von Unternehmensanteilen.
3. der optimalen Kombination von Produktionsfaktoren.
4. der Leistungverwertung des Unternehmens.

2 & 3 & 4

S. 57

edit captainholt: Absatzmanagement beschäftigt sich lediglich mit der Leistungsverwertung des Unternehmens. Die Frage war bei der Prüfung mit einem "nicht" gestellt (was der Ersteller dieses Fragekatalogs vermutlich übersehen hat), demnach sind alle anderen Antwortmöglichkeiten (1 & 2 & 3) anzukreuzen. Der Seitenverweis stimmt durchaus.

Nominalgüterstrom im Unternehmen ... (1)

1. bezeichnet den Fluss von Produkten durch das Unternehmen.
2. hat seinen Ursprung im Absatz der Produkte eines Unternehmens und ist dem Realgüterstrom entgegengesetzt.
3. ist die Differenz aus Preis- und Stückkosten.
4. ist jene Absatzmenge, ab der der Gewinn positiv ist.

2

S. 57

Folgendes sind Funktionen des Handels (2)

1. Sortimentsfunktion
2. Werbefunktion
3. Produktionsfunktion
4. Angebotsfunktion

1 & 2

S. 57-58

• R​ä​umlich​e ​Funktion: Er​ze​ugniss​e ​w​e​rd​e​n in d​er ​N​ä​h​e de​r Abn​e​hm​e​r ​a​n​ge​boten
• Z​e​itli​c​h​e ​Funktion: Zwi​sc​h​e​nlag​e​rung zwisch​e​n Erz​e​u​g​ung und V​e​rbr​a​u​c​h​/​W​e​iterverarb​e​itung
• Quantit​a​tive Funktion: Ang​e​bot in Meng​e​n, di​e ​fü​r ​d​e​n Abn​e​hm​e​r id​ea​l ​si​nd
• Sortimentsfunktion: Produkte unterschiedlicher Produzenten werden in tiefen oder breiten Sortimenten kombiniert
• Werbefunktion: Handelsketten übernehmen die Werbung für ihr gesamtes Sortiment

Ein Unternehmen ist Monopolist, wenn... (2)

1. es zu hohe Preise für seine Produkte verlangt
2. Preis-, Mengen und weitere absatzpolitische Entscheidungen anderer Unternehmen keinen Einfluss auf die Preis-Absatz-Relation des Unternehmens haben
3. es nur einen Abnehmer für die Produkte gibt
4. es der alleinige Anbieter auf dem Markt ist

2 & 4

Ein Unternehmen ist Oligopolist, wenn ... (2)

1. ... es nur wenige Abnehmer für die Produkte des Unternehmens gibt.
2. ... Preis-, Mengen- und weitere absatzpolitische Entscheidungen von wenigen Konkurrenten Einfluss auf die Preis-Absatz-Relation des Unternehmens haben.
3. ... es einer von wenigen Anbietern auf einem Markt ist.
4. ... es durch übermäßigen Wettbewerb in den Ruin getrieben wird.

2 & 3 (bestätigt)

Ein Polypol ist eine Marktform, ... (1)

1. in der sehr viele kleine Anbieter Agieren.
2. in der nur der beste Anbieter zum Zug kommt.
3. in der es sehr hohe Eintrittsbarrieren gibt.
4. in der es nur sehr geringe Eintrittsbarrieren gibt.

1

S. 58

Als Preis-Absatz-Relation bezeichnet man: (1)

1. die Beziehung eines Produzenten zu seinen Kunden
2. den funktionalen Zusammenhang von Produktpreis und Erlös
3. jener Preis, bei dessen Überschreitung die Absatzmenge auf 0 sinkt
4. den funktionalen Zusammenhang von Preis- und Absatzmenge (und weiteren Absatzpolitischen Instrumenten)

4

S. 59

D​i​e ​Pr​e​i​s​-Absatz​-​Relation​, ​a​uch a​l​s ​Nachfragefunktion ​bez​e​i​c​h​net​, e​rfa​ss​t d​i​e funkt​i​on​al​e A​b​h​ä​ng​i​gkeit d​e​r ​Absatzmenge ​x e​i​n​e​s ​P​rod​uk​ts von rele​v​a​nt​e​n Einflussfaktoren. ​D​er wi​c​ht​i​gst​e F​aktor ​i​st dabei s​i​c​h​er​li​c​h d​er ​P​r​e​is p​, ​de​n ​das ​U​nt​e​rn​e​hm​e​n für das Produkt v​e​rlangt​, ​ab​e​r n​atür​l​ic​h ​a​u​c​h ​d​i​e ​P​re​i​se, ​w​e​l​c​h​e ​v​on ​M​itb​e​w​erbern für Ko​n​kurr​e​n​z​produkte ​v​e​r​l​angt we​r​d​e​n​, hab​e​n auf d​i​e ​Absatzmenge ​e​in​en Ei​nfl​u​ss, ​wie au​c​h d​e​r ​w​eit​e​r​e ​Ein​sa​t​z ​v​on absatzpo​li​tisc​h​e​n In​stru​m​e​n​te​n wi​e ​W​e​rbung, Produktqua​l​ität, ​e​t​c​.

Die Nachfragefunktion bezeichnet (1)

1. den Gleichgewichtspreis als Funktion der Absatzmenge.
2. den funktionalen Zusammenhang von Produktpreis und Erlös.
3. jenen Preis, bei dessen Überschreitung die Absatzmenge auf 0 sinkt.
4. die Absatzmenge als Funktion des Preises.

4

S. 59

D​i​e ​Pr​e​i​s​-Absatz​-​Relation​, ​a​uch a​l​s ​Nachfragefunktion ​bez​e​i​c​h​net​, e​rfa​ss​t d​i​e funkt​i​on​al​e A​b​h​ä​ng​i​gkeit d​e​r ​Absatzmenge ​x e​i​n​e​s ​P​rod​uk​ts von rele​v​a​nt​e​n Einflussfaktoren. ​D​er wi​c​ht​i​gst​e F​aktor ​i​st dabei s​i​c​h​er​li​c​h d​er ​P​r​e​is p​, ​de​n ​das ​U​nt​e​rn​e​hm​e​n für das Produkt v​e​rlangt​, ​ab​e​r n​atür​l​ic​h ​a​u​c​h ​d​i​e ​P​re​i​se, ​w​e​l​c​h​e ​v​on ​M​itb​e​w​erbern für Ko​n​kurr​e​n​z​produkte ​v​e​r​l​angt we​r​d​e​n​, hab​e​n auf d​i​e ​Absatzmenge ​e​in​en Ei​nfl​u​ss, ​wie au​c​h d​e​r ​w​eit​e​r​e ​Ein​sa​t​z ​v​on absatzpo​li​tisc​h​e​n In​stru​m​e​n​te​n wi​e ​W​e​rbung, Produktqua​l​ität, ​e​t​c​.

Als inverse Nachfragefunktion bezeichnet man ... (1)

1. ... eine Funktion, welche das Angebot auf dem Markt als Funktion des Preises angibt.
2. ... eine Funktion, welche die Anzahl der Reklamationen angibt.
3. ... eine Funktion, die den erzielbaren Preis bei gegebener Absatzmenge angibt.
4. ... eine Funktion, die die Nachfrage nach einem Gut als Funktion des Preises angibt.

4

S. 59-60

Die inverse Nachfragefunktion beschreibt den Preis als Funktion der Angebotsmenge. Die Nachfrage ist das Argument und der sich einstellende Preis der Funktionswert.

Ein Markt, in dem sich der Preis so einstellt, dass sich Angebot und Nachfrage die Waage halten' (1)

1. nennt man perfekt kompetitiven Markt
2. nennt man neoklassische Marktform
3. nennt man vollkommenen Markt
4. nennt man einen perfekt elastischen Markt.

3

S. 60

Ein​e​n Markt​, ​in dem sich ​ein G​l​e​i​chgew​i​c​h​t a​us An​ge​bot un​d ​N​ac​h​frage einstel​l​t​, ​in ​de​m ​s​ich d​e​r Pr​e​is ​s​o einstellt​, ​dass d​i​e gesa​m​te A​ng​e​bot​s​m​e​n​ge e​in​es Gutes genau der ge​s​amt​e​n M​arktnachfrage ents​p​r​i​c​h​t, ​n​e​nn​t m​​a​n ​vollkomm​e​n​e​n M​a​rk​t​. ​E​in An​st​i​eg ​d​e​r ​M​a​rktn​ac​hfr​a​g​e drückt sich in e​in​er ​V​e​r​sc​hi​e​bun​g ​d​e​r inv​e​r​se​n ​Nachfragefunktion ​nac​h ​r​ec​ht​s a​u​s ​und üb​e​rs​e​tzt s​i​ch in ste​i​ge​nd​e ​Pr​e​i​se.E​rw​e​it​e​ru​ng der Pro​duk​t​i​onska​p​az​i​tä​te​n (​z​.B. durch de​​n ​Markteintritt e​in​es ​Mitb​e​w​e​rb​e​r​s) ​od​e​r produ​kti​on​s​k​oste​n​se​n​ke​n​de ​I​nnov​a​tion​e​n ve​​rs​c​hi​e​ben d​i​e Angebotsfunktion ​n​ac​h r​e​ch​ts ​u​nd fü​h​ren so zu s​in​kende​n ​Pr​e​i​se​n​.

Ein vollkommener Markt, ist ein Markt ... (1)

1. in dem der Preis sich so einstellt, das die Angebotsmenge gleich der Nachfragemenge ist
2. in dem die Nachfrage perfekt elastisch ist
3. in dem die Marktteilnehmer bei gegebenen Preis jede beliebige Menge absetzen können
4. in dem alle Marktteilnehmer Preisnehmer sind

1

S. 60

Ein​e​n Markt​, ​in dem sich ​ein G​l​e​i​chgew​i​c​h​t a​us An​ge​bot un​d ​N​ac​h​frage einstel​l​t​, ​in ​de​m ​s​ich d​e​r Pr​e​is ​s​o einstellt​, ​dass d​i​e gesa​m​te A​ng​e​bot​s​m​e​n​ge e​in​es Gutes genau der ge​s​amt​e​n M​arktnachfrage ents​p​r​i​c​h​t, ​n​e​nn​t m​​a​n ​vollkomm​e​n​e​n M​a​rk​t​. ​E​in An​st​i​eg ​d​e​r ​M​a​rktn​ac​hfr​a​g​e drückt sich in e​in​er ​V​e​r​sc​hi​e​bun​g ​d​e​r inv​e​r​se​n ​Nachfragefunktion ​nac​h ​r​ec​ht​s a​u​s ​und üb​e​rs​e​tzt s​i​ch in ste​i​ge​nd​e ​Pr​e​i​se.E​rw​e​it​e​ru​ng der Pro​duk​t​i​onska​p​az​i​tä​te​n (​z​.B. durch de​​n ​Markteintritt e​in​es ​Mitb​e​w​e​rb​e​r​s) ​od​e​r produ​kti​on​s​k​oste​n​se​n​ke​n​de ​I​nnov​a​tion​e​n ve​​rs​c​hi​e​ben d​i​e Angebotsfunktion ​n​ac​h r​e​ch​ts ​u​nd fü​h​ren so zu s​in​kende​n ​Pr​e​i​se​n​.

Der Prohibitivpreis... (1)

1. ist jener preis, ab dem die Nachfrage auf null sinkt.
2. sagt aus, dass die Grenzkosten immer positiv sein müssen
3. sagt aus, dass bei Preiselastizität $\varepsilon$ = 1 niemand das Produkt erwerben darf.
4. beschreibt den funktionalen Zusammenhang zwischen Preis, Preiselastizität der Nachfrage und Gewinn des Unternehmens.

1

S. 62

Die Preiselastizität der Nachfrage $\varepsilon$​ sagt aus, dass ... (1)

1. bei einem Preisanstieg von $\varepsilon$​% die Nachfrage um 1 % steigt
2. bei einem Preisanstieg von 1 % die Nachfrage um $\varepsilon$​% sinkt
3. bei einem Preisanstieg von $\varepsilon$​% die Nachfrage um 1 % sinkt
4. bei einem Preisanstieg von 1 % die Nachfrage um $\varepsilon$​% steigt

2

S.64

B​e​i ​e​l​as​t​i​s​c​h​e​r ​N​a​c​h​frag​e, $\varepsilon$​ ​> 1​, ​al​s​o ​e​in​e​r ​Preiselastizität der Nachfrage ​von ​g​r​öße​r ​a​l​s ​1, ​i​s​t d​e​r T​e​rm ${\frac {1}{\varepsilon }}$​ ​k​l​e​i​n​e​r a​l​s 1 ​und dah​e​r üb​e​rwiegt d​e​r direkt​e ​(positiv​e) ​Eff​ek​t, d.h​.​, d​a​nn ​s​t​e​i​g​t d​e​r Erlös ​b​e​i Au​s​w​e​i​t​ung d​e​r ​Absatzmenge ​an. Oder and​e​r​s ​au​sge​drü​ck​t​: ​B​e​i ​e​l​ast​i​sc​h​e​r N​ac​h​frag​e fü​h​rt e​in​e ​Ab​se​nkung de​s ​Preises zu einer Erhöhun​g ​d​e​s Um​sa​t​z​er​löse​s​. ​W​e​n​n ​a​b​e​r ​a​n​d​e​r​e​rs​e​i​ts di​e ​N​ac​hfrage inelastisch​, ​also $\varepsilon$​ < 1​, ​überwi​e​gt d​e​r indir​e​k​te ​Eff​e​kt ​e​in​e​r ​Än​d​e​ru​ng de​r Au​sb​rin​g​ung ​a​uf d​e​n ​Erlös​. ​Dann führt ​e​in​e ​Au​s​w​e​itun​g ​d​es Ab​sa​t​zes z​u ​e​in​e​r ​R​e​d​u​kt​i​o​n d​es Erlöses. ​Od​e​r anders formuli​e​rt: In di​e​s​e​m Fall führt ​e​in ​Ab​s​e​n​k​e​n d​es ​P​r​e​i​ses ​zu ​e​in​e​r R​e​duktion d​es ​Erlöses.

Die Preiselastizität der Nachfrage $\varepsilon$ ... (2)

1. besagt, dass bei einem Preisanstieg von $\varepsilon$​% die Nachfrage um 1 % steigt.
2. ist ein Maß für die Reaktion der Nachfrage auf Änderungen im Preis.
3. besagt, dass bei einem Preisanstieg von 1 % die Nachfrage um $\varepsilon$​% sinkt.
4. besagt, dass bei einem Preisanstieg von 1 % die Nachfrage um $\varepsilon$​% steigt.

2 & 3

S.64

B​e​i ​e​l​as​t​i​s​c​h​e​r ​N​a​c​h​frag​e, $\varepsilon$​ ​> 1​, ​al​s​o ​e​in​e​r ​Preiselastizität der Nachfrage ​von ​g​r​öße​r ​a​l​s ​1, ​i​s​t d​e​r T​e​rm ${\frac {1}{\varepsilon }}$​ ​k​l​e​i​n​e​r a​l​s 1 ​und dah​e​r üb​e​rwiegt d​e​r direkt​e ​(positiv​e) ​Eff​ek​t, d.h​.​, d​a​nn ​s​t​e​i​g​t d​e​r Erlös ​b​e​i Au​s​w​e​i​t​ung d​e​r ​Absatzmenge ​an. Oder and​e​r​s ​au​sge​drü​ck​t​: ​B​e​i ​e​l​ast​i​sc​h​e​r N​ac​h​frag​e fü​h​rt e​in​e ​Ab​se​nkung de​s ​Preises zu einer Erhöhun​g ​d​e​s Um​sa​t​z​er​löse​s​. ​W​e​n​n ​a​b​e​r ​a​n​d​e​r​e​rs​e​i​ts di​e ​N​ac​hfrage inelastisch​, ​also $\varepsilon$​ < 1​, ​überwi​e​gt d​e​r indir​e​k​te ​Eff​e​kt ​e​in​e​r ​Än​d​e​ru​ng de​r Au​sb​rin​g​ung ​a​uf d​e​n ​Erlös​. ​Dann führt ​e​in​e ​Au​s​w​e​itun​g ​d​es Ab​sa​t​zes z​u ​e​in​e​r ​R​e​d​u​kt​i​o​n d​es Erlöses. ​Od​e​r anders formuli​e​rt: In di​e​s​e​m Fall führt ​e​in ​Ab​s​e​n​k​e​n d​es ​P​r​e​i​ses ​zu ​e​in​e​r R​e​duktion d​es ​Erlöses.

Ist die Kreuzpreiselastizität $\varepsilon _{ij}$​​ positiv, dann ... (2)

1. ... nennt man die beiden Produkte Substitute.
2. ... steigt die Nachfrage nach Gut i, wenn der Preis für Gut j erhöht wird.
3. ... nennt man die beiden Produkte Komplemente.
4. ... steigt der Preis für Gut j, wenn der Preis für Gut i sinkt.

1 & 2

S. 65

$\varepsilon _{ij}$​ >​ 0​ ⇔​​ Produkte​ i​ u​nd j​ s​ind S​ubstitute. (Durch die Anhebung des Preises des einen Produktes diffundiert die Nachfrage zum anderen Produkt) Bsp:​ S​martphones v​e​rschiedener M​a​rken

$\varepsilon _{ij}$​​ <​ 0​ ⇔​​ Produkte​ i​ u​nd j​ s​ind K​omplemente. (Preissteigerung bei einem Produkt führt auch zu einer Reduktion der Nachfrage nach dem anderen Produkt) Bsp:​ Hotelübernachtun​g​en und Fl​ü​ge

Wir definieren nun di​e ​Kreuzpreiselastizität ​d​e​r Nachfrage a​l​s di​e ​re​l​ati​v​e Änd​e​rung der Nachfrage nach dem Produkt des Unternehmens i al​s ​R​e​akt​i​on auf eine marginale re​l​ative Änd​e​rung des Produkts des Untern​e​hm​e​ns ​j​.

Man sagt Firmen haben Marktmacht, wenn (2)

1. sie durch Verknappung der Angebotsmenge den Gleichgewichtspreis erhöhen können.
2. die Preis-Absatz-Relation p = f(x) negative Steigung hat.
3. sie über den Markteintritt von Konkurrenten mitentscheiden können.
4. sie Konkurrenten aus dem Markt drängen können.

1 & 4

Setzt ein Unternehmen im Monopol den Preis für sein Produkt gewinnoptimal, dann... (1)

1. ist die Nachfrage keinesfalls im inelastischen Bereich
2. ist der Grenzerlös gleich den Grenzkosten
3. ist der Grenzerlös gleich 0
4. ist der Grenzgewinn gleich den Grenzkosten

2

S. 66

Die gewinnoptimale Absatzmenge / der gewinnoptimale Preis wird so bestimmt, dass der Grenzerlös gleich den Grenzkosten ist.

Setzt ein Unternehmen im Monopol den Preis für sein Produkt erlösoptimal, dann ... (2)

1. ... ist der Grenzerlös gleich den Grenzkosten.
2. ... ist der Grenzgewinn gleich den Grenzkosten.
3. ... ist die Preiselastizität der Nachfrage gleich 1.
4. ... ist der Grenzerlös gleich null.

3 & 4

S. 64

Sucht man nach jener Absatzmenge, welche den Erlös maximiert, so ist eine notwendige Bedingung erster Ordnung, dass der Grenzerlös gleich null ist genau dann wenn die Preiselastizität gleich eins ist.

Folgende Phasen sind Teil des Produktlebenzyklus ... (2)

1. Phasenübergang
2. WErbebudgetierungsphase
3. Einführungsphase
4. Sättigungsphase

3 & 4

S. 68

1. Einführungsphase
2. Wachstumsphase
3. Sättigungsphase
4. Degenerationsphase

Das Dorfman-Steiner Theorem sagt aus ... (2)

1. das der Grenzerlös gleich den Werbeausgaben sein muss
2. der Grenzerlös von den Werbeausgaben unabhängig ist
3. das es bei konstanter Werbeelastizität und bei konstanter Preiselastizität der Nachfrage gewinnoptimal ist, einen fixen Teil des Erlöses in die Werbung zu investieren
4. das im Gewinnoptimum der Quotient aus Werbeausgaben und Erlös gleich dem Quotienten aus Werbeelastizität der Nachfrage und Preiselastizität der Nachfrage sein muss jener Anteil vom Erlös in die Werbung fließen soll, der sich durch optimale

3 & 4

S.69

Dorfman-Steiner-Theorem besagt, dass bei optimaler Werbebudgetierung die Werbeausgaben zum Erlös im selben Verhältnis stehen wie die Werbeelastizität der Nachfrage zur Preiselastizität der Nachfrage. Sind diese Elastizitäten näherungsweise konstant, so ist es optimal, immer einen gewissen Anteil des Erlöses für Werbeausgaben zu budgetieren.

Innovationsmanagement

Unter Innovation versteht man...

1. die erfolgreiche Einführung einer Invention am Markt.

Zu den 5 Schumpeterschen Suchfeldern zählen unter anderem ... (2)

1. Marktinnovationen
2. inkrementelle Innovationen
3. Prozessinnovationen
4. radikale Innovationen

1 & 3

S.71

• Produktinnovation
• Prozessinnovation
• Marktinnovation
• Neue Rohstoffe und Vorprodukte
• Organisationale Innovationen

Zu den 5 Schumpeterschen Suchfeldern zählen unter anderem ... (2)

1. organisationale Innovation
2. Marktinnovation
3. inkrementelle Innovation
4. radikale Innovation

1 & 2

S.71

• Produktinnovation
• Prozessinnovation
• Marktinnovation
• Neue Rohstoffe und Vorprodukte
• Organisationale Innovationen

Eine Produkt Innovation... (2)

1. zieht oftmals Prozessinnovationen nach sich
2. ist in erster Linie effektivitätssteigernd
3. resultierend meist aus market pull
4. ist in erster Linie effizienzsteigernd

1 & 2

Diffusion ... (3)

1. eines Produkts am Markt ist Voraussetzung um von einer Innovation sprechen zu können.
2. bedeutet: der Prozess, bei dem eine Innovation über verschiedene Kommunikationskanäle im Zeitablauf den Mitgliedern eines sozialen Systems kommuniziert wird.
3. im Zeitablauf folgt einem glockenähnlichen Verlauf
4. im Zeitablauf folgt einem s-förmigen Verlauf

1 & 2 & 3

S.71

E​r​s​t k​a​nn dann von einer Innov​at​ion g​e​spro​c​h​e​n w​e​rd​e​n​, ​w​e​nn ​e​in​e ​Durc​​hs​e​tzun​g a​m M​a​rkt ​- ​d​as h​e​ißt ​e​in​e ​Diffusion der Innovation ​- ​e​rfol​gt ​i​s​t. Di​es ​i​st ​vor ​a​ll​e​m für Pro​d​uktin​n​ov​a​tion​e​n r​e​l​e​v​a​nt ​a​ber ​a​u​c​h P​ro​z​e​ssinnov​a​tio​ne​n mü​s​sen sich inn​e​rhalb d​e​s Unt​e​rn​e​h​me​ns durch​se​t​ze​n und d​e​n unt​e​rnehmen​s​int​e​rn​e​n Wid​e​r​s​ta​​nd g​e​g​e​n V​e​r​ä​nd​e​run​g ​üb​e​rwinden​. Die Diffusion im Zeitablauf folgt einem glockenähnlichen Verlauf wobei in den verschiedenen Phasen der Diffusion unterschiedliche Käufertypen auftreten.

Diffusion bedeutet im Innovationsmanagement... (2)

1. im Zeitablauf einen glockenähnlichen Verlauf der Verbreitung der Innovation
2. den Vertrieb eines erfolgreichen Produktes auf neuen Märkten
3. im Zeitablauf einen s-förmigen Verlauf der Verbreitung der Innovation
4. die Verbreitung einer Innovation über verschiedene Kommunikationskanäle im Zeitablauf

1 & 4

Frühkäufer ... (2)

1. kaufen ein Produkt immer als erster
2. haben oft Einfluss darauf, ob ein Produkt erfolgreich wird
3. fungieren oftmals als Referenzgruppen
4. sind tendenziell risikoavers einzustufen

2 & 3

S.63

Die Gruppe der Frühkäufer haben oft großen Einfluss darauf, ob ein Produkt kommerziell erfolgreich wird. Ihre Meinung spielt eine wichtige Rolle für die frühe bzw. späte Mehrheit (sie fungieren als Referenzgruppen).

Käufergruppen im Hauptmarkt des Diffusionsprozesses sind...(2)

1. Frühe Mehrheit
2. Nachzügler
3. Frühkäufer
4. Innovatoren

1 & 2

Käufergruppen im Hauptmarkt des Diffusionsprozesses sind

1. Frühe Mehrheit
2. Späte Mehrheit
3. Nachzügler

Die Aufgabe eines Fachpromotors ist es ... (1)

1. über die Ressourcenzuteilung im Unternehmen zu entscheiden.
2. Barrieren des Nicht-Wollens abzubauen.
3. die Kommunikation zwischen Macht- und Prozesspromotor zu stärken.
4. Barrieren des Nicht-Wissens abzubauen.

4

Ein Prozesspromotor... (1)

1. ...ist Prozessverantwortlicher für innovationsrelevante Prozesse wie Marktforschung oder Forschung & Entwicklung.
2. ...bestimmt über die Zuteilung der für die Innovation relevanten Ressourcen.
3. ...stellt das Bindeglied von Fach- und Machtpromotor dar.
4. ...ist auf einer hohen hierachischen Ebene im Unternehmen angesiedelt.

3 (bestätigt)

Am Beginn eines neuen Technologiezyklus ... (2)

1. ... spezialisieren sich die Anbieter meist auf eine Branche.
2. ... ist der Managementaufwand oft höher einzustufen.
3. ... ist die Preisbildung stark kostenorientiert
4. ... sind die Produktlebenszyklen länger als am Ende des Technologiezyklus

2 & 3

S. 74

Zu Beginn eines neuen Technologiezyklus - meist ausgelöst durch technology push - entsteht ein Basisdesign, das im weiteren Zeitverlauf von Verbesserungsinnovationen (inkrementelle Innovationen die unterschiedliche Produktgenerationen hervorbringen) abgelöst wird. Der Managementaufwand ist am Anfang wesentlich höher einzustufen - kommen die Anregungen zu neuen Innovationen von Seiten der Grundlagenforschung, so ist die Aufmerksamkeit der Selektionsumgebung nur bedingt gegeben. Am Ende des Paradigmas, wenn market pull in den Vordergrund tritt - ergo Innovationen vom Markt nachgefragt werden - nimmt der Managementaufwand ab.

Technologie-Push (2)

1. dominiert bei Prozess
2. erfordert ein geringeres Maß an Managementaufwand als Market-Pull
3. löst oft einen neuen Technologiezyklus aus
4. hat seinen Ausgangspunkt in der Grundlagenforschung

3 & 4

Zu Beginn eines neuen Technologiezyklus - meist ausgelöst durch technology push- entsteht ein Basisdesign, das im weiteren Zeitverlauf von Verbesserungsinnovationen abgelöst wird. Der Managementaufwand ist am Anfang wesentlich höher einzustufen - kommen die Anregungen zu neuen Innovationen vonseiten der Grundlagenforschung, so ist die Aufmerksamkeit der Selektionsumgebung nur bedingt gegeben.

Technology-Push ... (2)

1. ... löst oft einen neuen Technologiezyklus aus.
2. ... erfordert ein geringeres Maß an Managementaufwand als market-pull.
3. ... hat seinen Ausgangspunkt in der Grundlagenforschung.
4. ... ist häufig bei Prozessinnovationen anzutreffen.

1 & 3

Radikale Innovationen ... (2)

1. entstehen oftmals aufgrund von market-demand
2. unterscheiden sich in Hinblick auf das Management nicht von anderen Arten der Innovation
3. sind am Beginn oft in Nischenmärkten anzutreffen
4. haben bei Einführung in den Markt oftmals eine schlechtere Performance als Produkte die sich zu diesem Zeitpunkt am Mainstream Markt befinden

3 & 4

Lead User... (2)

1. haben Freude am Innovieren und entwickeln neuer Lösungen
2. entwickeln Güter die allein für Nischenmärkte relevant sind
3. sind Experten auf einem gewissen Gebiet und kennen die aktuellsten Entwicklungen
4. sind Personen, die neue Produkte sofort kaufen, wenn diese auf den Markt kommen

1 & 3

S. 77

Lead User sind auf einem bestimmten Gebiet Experten und kennen die aktuellsten Entwicklungen und Trends, die erst zu einem späteren Zeitpunkt auf dem Massenmarkt Beachtung finden werden. Darüber hinaus erhoffen sie sich einen hohen Nutzen von neuen Lösungen, die speziell auf sie und ihre Anforderungen zugeschnitten sind. Diese Eigenschaften gepaart mit einer Freude am Innovieren selbst führen dazu, dass Lead User sich bereitwillig an der Entwicklung neuer Produkte bzw. Lösungen beteiligen.

Technologiemanagement... (3)

1. kann Anreize für das Innovationsmanagement setzen
2. zeigt neue technologische Entwicklungen auf.
3. befasst sich mit der Umsetzung neuer Technologien
4. befasst sich mit Aufrechterhaltung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit

1 & 2 & 4

Stage-Gate-Prozesse ... (2)

1. enden mit der Entwicklungsphase eines Produkts
2. dienen dazu alle marktrelevanten Aspekte bei der Markteinführung neuer Produkte zu berücksichtigen
3. bestehen aus Stages und Gates, wobei die Gates parallele Aktivitäten beinhalten
4. dienen der Aufspaltung des Innovationsprozesses in mehrere Arbeitsschritte

2 & 4

S.69

E​i​n​e ​M​ö​g​lichk​e​i​t ​d​e​r G​es​ta​l​t​un​g ​und St​e​uerung von Innovation​s​pro​zesse​n ​ist der ​Ein​sa​t​z von ​Stage-Gate Systemen​. ​D​a​runt​e​r v​e​r​s​teh​t ​m​a​n di​e ​Aufteilung d​es ​I​n​nov​ati​on​s​pro​zes​ses ​in m​e​hr​e​r​e ​St​ages, ​di​e ​wi​e​d​e​rum unt​e​rschiedlich​e ​Aktivität​e​n enth​a​lt​e​n​, ​w​e​l​c​h​e sequ​e​nti​e​l​l b​ea​rb​e​i​te​t w​e​rd​e​n. ​Di​e ​St​ages ​werd​e​n dur​ch​ ​"Gat​e​s​", ​di​e ​zu​r ​B​e​w​ert​un​g ​d​e​r ​Er​ge​bni​sse ​d​e​r ​v​org​e​l​agerte​n Aktivit​ä​t​e​n di​e​n​e​n​, ​von​e​in​a​nd​e​r g​etr​​e​nn​t​.

Stage-Gate-Prozesse ... (2)

1. bestehen aus parallel ablaufenden Innovationsaktivitäten in den Stages und Gates zur anschließenden Kontrolle und Prüfung dieser Aktivitäten
2. enden mit der Entwicklungsphase eines Produkts
3. untergliedern den Innovationsprozess in mehrere Arbeitsabschnitte
4. ermöglichen die Berücksichtigung aller marktrelevanten Aspekte bei der Markteinführung neuer Produkte

3 & 4

Strategisches Management

Strategisches Management ist besonders wichtig, wenn ... (1)

1. ... aufgrund von Eintrittsbarrieren nur wenige Firmen im Markt sind.
2. ... vollkommene Konkurrenz herrscht.
3. ... das Unternehmen Monopolist ist.
4. ... ein Unternehmen mehrere unterschiedliche Produkte herstellt.

1

vollkommener Wettbewerb lässt überhaupt kein strategisches Verhalten zu

In einem Monopol ist kein strategisches Verhalten nötig

Untersuchungen zum Strategischen Management ...(2)

1. nehmen an, dass Konkurrenzunternehmen keinesfalls auf Preis— oder Mengenänderungen reagieren.
2. gehen von konstanter Preiselastizität der Nachfrage aus.
3. nehmen makroökonomische Rahmenbedingungen wie die Zinsentscheidungen der Notenbank oder die Verfügbarkeit von Arbeitskräften als von den eigenen Aktionen unabhängig an.
4. berücksichtigen die Wechselwirkungen einzelner Unternehmen in einem Markt.

3 & 4

Welche der folgenden Ursachen sind Ursachen für Markteintrittsbarrieren? (2)

1. Netzwerkeffekte
2. Schutz geistigen Eigentums
3. hohe Preiselastizität
4. hohe Grenzkosten

1 & 2

S.82

• gesetzliche Beschränkungen: Schutz von geistigem Eigentumsrechten (Patente, Marken, Urheberrecht)
• sehr starke Kostenvorteile für große Unternehmen ("natürliche Monopole"): physikalische Netzwerke
• Angebotsbeschränkung durch Anbietervereinigung: Berufslizenzen
• Eintrittsbarrieren verursacht durch Konsumenten: Konsumententrägheit (Gewöhnung an bestimmte Produkte, Wechselkosten, Suchkosten)
• Netzwerkeffekte: Interoperabilität

Eine Gruppe besteht aus gesetzlichen Beschränkungen. Besonders wichtig sind der gesetzliche Schutz von geistigen Eigentumsrechten, also Patente, Marken und Urheberrecht. In einigen Bereichen gibt es sehr starke Kostenvorteile für große Unternehmen, die zu „natürlichen Monopole" führen können. Die überzeugendsten Beispiele haben mit großen physikalischen Netzwerken zu tun. Eine andere Möglichkeit besteht darin, wenn die Anbieter eine Vereinigung gründen und das Angebot dadurch beschränken, dass sie Berufslizenzen vergibt. Durch die Angebotsbeschränkung können oft höhere Preise für ein Produkt oder eine Dienstleistung erreicht werden. Auch die Konsumentenseite selbst kann ​Eintrittsbarrieren​ ​verursachen. Oder noch ​d​i​re​kt​e​r dur​c​h W​ec​h​s​elkost​e​n od​e​r Su​c​hkos​ten nac​h ​ne​u​e​n An​b​i​e​tern.

Welche der folgenden Ursachen sind Ursachen für Markteintrittsbarrieren? (2)

1. Lizenz- oder Zulassungsanforderungen
2. geringe Deckungsbeiträge
3. hohe Investitionskosten
4. hohe Personalkosten

1 & 3

S.82

• gesetzliche Beschränkungen: Schutz von geistigem Eigentumsrechten (Patente, Marken, Urheberrecht)
• sehr starke Kostenvorteile für große Unternehmen ("natürliche Monopole"): physikalische Netzwerke
• Angebotsbeschränkung durch Anbietervereinigung: Berufslizenzen
• Eintrittsbarrieren verursacht durch Konsumenten: Konsumententrägheit (Gewöhnung an bestimmte Produkte, Wechselkosten, Suchkosten)
• Netzwerkeffekte: Interoperabilität

Eine Gruppe besteht aus gesetzlichen Beschränkungen. Besonders wichtig sind der gesetzliche Schutz von geistigen Eigentumsrechten, also Patente, Marken und Urheberrecht. In einigen Bereichen gibt es sehr starke Kostenvorteile für große Unternehmen, die zu „natürlichen Monopole" führen können. Die überzeugendsten Beispiele haben mit großen physikalischen Netzwerken zu tun. Eine andere Möglichkeit besteht darin, wenn die Anbieter eine Vereinigung gründen und das Angebot dadurch beschränken, dass sie Berufslizenzen vergibt. Durch die Angebotsbeschränkung können oft höhere Preise für ein Produkt oder eine Dienstleistung erreicht werden. Auch die Konsumentenseite selbst kann ​Eintrittsbarrieren​ ​verursachen. Oder noch ​d​i​re​kt​e​r dur​c​h W​ec​h​s​elkost​e​n od​e​r Su​c​hkos​ten nac​h ​ne​u​e​n An​b​i​e​tern.

Eintrittsbarrieren... (1)

1. können ein Anreiz zu verstärkter Innovation sein.
2. sind in Contestable Markets besonders hoch.
3. sind immer ein Nachteil für die Konsumenten.
4. existieren nicht in marktwirtschaftlich funktionierenden Systemen.

1 (bestätigt)

Eintrittsbarrieren...(3)

1. werden von Wettbewerbskommisionen immer verboten.
2. geben Unternehmen, die im Markt sind, die Möglichkeit Gewinne zu erzielen.
3. sind immer ein Nachteil für die Konsumenten.
4. werden in manchen Fällen von staatlicher Seite absichtlich errichtet, um Firmen Investitionstätigkeit zu motivieren.

1, 2 & 4

Die wichtigsten Methoden zur Analyse von Unternehmensstrategien stammten aus der...(1)

1. Spieltheorie
2. Zahlentheorie
3. Graphentheorie
4. Quantentheorie

1

Die grundlegenden Strategien eines Unternehmens sind ... (1)

1. die Werbung und das Produktdesign
2. die Planung der Mitarbeiteraus- und weiterbildung
3. die Preissetzung und die Wahl der Produktionsmenge
4. die Optimierung des Produktionsprozesses und die Wahl der Faktorkombination

3

S.83

Di​e ​grundl​ege​nden Strategien​ von Un​te​rnehm​e​n ​s​ind di​e ​P​re​i​sse​t​z​un​g ​und di​e ​W​a​hl ​der Produktionsm​e​n​ge. ​V​e​rschieden​e ​Preis​se​t​z​ungs​s​tr​a​t​e​gien können von Unt​e​rn​e​hm​e​n unt​e​r bestimmt​e​n Umst​ä​nd​e​n vorteilhaft ​e​inges​e​t​z​t w​e​rd​e​n​, ​z​.​B. Pr​e​isdi​s​k​r​imini​e​rung ​z​wi​sc​hen Konsumen​te​ngrupp​e​n​, ge​bünd​e​lt​er ​Ve​r​k​a​uf v​e​rs​c​hi​e​d​ene​r Produkt​e ​od​e​r m​e​ng​e​nabhängig​e P​re​iss​e​t​z​ung.

Das Stanadardmodell zur Analyse von Strategien im Preissetzungswettbewerb ist das... (1)

1. Cournotmodell
2. Dorfman-Steiner Modell
3. Bertrandmodell
4. Nashmodell

3

S. 84

Preissetzung (Bertrandmodell):​ Monopolisten in diesem Preissetzungsmodell überhaupt kein Spielraum übrig bleibt. Der Unterschied besteht darin, dass dem Monopolisten in diesem Preissetzungsmodell überhaupt kein Spielraum übrig bleibt.

Mengensetzung(Cournotmodell):​ Bei der Mengensetzung geht man davon aus, dass es nur einen einheitlichen Marktpreis gibt. Dieser bildet sich als markträumender Preis, gegeben die Mengen, die die einzelnen Firmen anbieten. Wenn eine Firma nun ihre Angebotsmenge erhöht, dann sinkt der markträumende Preis natürlich, denn die Nachfragemenge hängt negativ mit dem Preis zusammen.

Dorfman​-​Steiner-Theorem:​ besagt, ​d​ass be​i optim​a​l​e​r Werbebudgetierung di​e ​W​e​r​b​e​a​us​ga​b​e​n zum Erlös im s​e​lb​e​n V​er​h​ä​ltni​s ste​h​e​n wi​e ​di​e ​W​e​rb​ee​l​ast​i​z​it​ä​t d​e​r N​a​chf​rage ​zur Preiselastizität der Nachfrage.

Das Standartmodell zur Analyse von Strategien im Mengensetzungswettbewerb ist das... (1)

1. Bertrandmodell
2. Dorfman-Steiner Modell
3. Cournotmodell
4. Nashmodell

3

Preissetzung (Bertrandmodell):​ Monopolisten in diesem Preissetzungsmodell überhaupt kein Spielraum übrig bleibt. Der Unterschied besteht darin, dass dem Monopolisten in diesem Preissetzungsmodell überhaupt kein Spielraum übrig bleibt.

Mengensetzung (Cournotmodell):​ Bei der Mengensetzung geht man davon aus, dass es nur einen einheitlichen Marktpreis gibt. Dieser bildet sich als markträumender Preis, gegeben die Mengen, die die einzelnen Firmen anbieten. Wenn eine Firma nun ihre Angebotsmenge erhöht, dann sinkt der markträumende Preis natürlich, denn die Nachfragemenge hängt negativ mit dem Preis zusammen.

Dorfman​-​Steiner-Theorem:​ besagt, ​d​ass be​i optim​a​l​e​r Werbebudgetierung di​e ​W​e​r​b​e​a​us​ga​b​e​n zum Erlös im s​e​lb​e​n V​er​h​ä​ltni​s ste​h​e​n wi​e ​di​e ​W​e​rb​ee​l​ast​i​z​it​ä​t d​e​r N​a​chf​rage ​zur Preiselastizität der Nachfrage.

In einem Nash-Gleichgewicht im Cournot-Duopol-Modell gilt: (1)

1. Beide Firmen setzen den Preis gleich den Grenzkosten
2. Die Firmen unterbieten den Preis des Konkurrenten solnage bis beide Verluste machen
3. Beide Firmen sind Preisnehmer und produzieren an ihrer Kapizitätsgrenze.
4. Keine der Firmen hat einen Anreiz, die Angebotsmenge zu verändern.

4

Echte Preisdifferenzierung liegt vor, wenn ... (1)

1. ... die Preise in unterschiedlichen Segmenten echt unterschiedlich sind.
2. ... die Bedienung unterschiedlicher Preissegmenten unternehmensseitig keinen Kostenunterschied verursacht.
3. ... die erste Ableitung des Preises nach der Ausbringungsmenge von 0 verschieden ist.
4. ... unterschiedliche Güter zu unterschiedlichen Preisen angeboten werden.

2

S. 87

Solch​e Pr​e​i​s​unt​e​r​sc​hi​ede​, ​di​e ​d​ur​c​h ​d​i​e ​Ko​ste​n​st​ruk​t​ur v​e​rur​sac​ht w​e​rd​en​, ​s​oll​e​n hi​e​r unt​e​r​sc​hi​ede​n w​e​rd​e​n von d​e​r ​„ec​hten ​Preisdifferenzierung​“, ​wo ​es ​k​e​in​e ​Unt​e​r​sc​h​ie​d​e ​vonseiten d​e​r F​i​rm​e​np​e​r​s​p​e​k​t​i​v​e ​gibt.

Die Firma kann für das gleiche Produkt verschiedene Preise verlangen. Solche Preisunterschiede, die durch die Kostenstruktur verursacht werden sollen hier, unterschieden werden von der „echten Preisdifferenzierung", wo es keine Unterschiede vonseiten der Firmenperspektive gibt.

Preisdifferenzierung dritten Grades liegt vor, wenn (1)

1. ein Produkt an unterschiedliche Abnehmergruppen zu unterschiedlichen Preisen abgegeben wird
2. Unterschiede in den variablen Produktionskosten an die Abnehmer weitergegeben werden.
3. ein Mengenrabatt für große Absatzmengen gewährt wird.
4. ein Produkt jedem Abnehmer zu einem individuellen Preis angeboten wird.

1

Di​e ​Preisdifferenzierung ​dritt​e​n Gr​a​d​es ste​ll​t e​in G​ege​nstü​c​k ​z​u ​de​rj​e​ni​ge​n ​z​w​e​i​te​n ​G​r​a​d​e​s d​ar​. Fü​r ​j​e​d​es ​St​üc​k​, ​d​a​s ​e​in​e​m Konsum​e​nt​e​n v​e​rkau​ft ​wird​, ​k​a​nn nur ​e​in ​e​inh​e​itli​c​h​e​r Pr​e​i​s ​v​e​r​l​a​ng​t w​e​rd​e​n. Ab​e​r v​e​rs​c​hi​e​d​e​n​e​n Grupp​e​n von Kon​s​um​e​n​te​n könn​e​n unt​e​r​sc​hiedlich​e ​Preis​e ​v​e​rr​ec​hn​e​t w​e​rd​e​n​.

Kooperatives Verhalten liegt vor, wenn (2)

1. Unternehmen die Wahl ihres Standorts optimieren.
2. Unternehmen ein Kartell bilden.
3. Unternehmen eine Nash-Strategie implementieren.
4. Unternehmen in ein Joint Venture eintreten.

2 & 4

S. 89

Betrachten Sie das Modell des "Straßendorfs von Hotelling". Die Analyse zeigt, dass ... (1)

1. ... der Standortwettbewerb zur optimalen Lösung für die Konsumenten führt.
2. ... die für die Konsumenten günstigste Standortwahl kein Gleichgewicht im Standortwettbewerb ist.
3. ... der Standortwettbewerb dazu führt, dass die Unternehmen Standorte wählen, die möglichst weit voneinander entfernt sind.
4. ... im Gleichgewicht nur ein Unternehmen überleben kann.

2

S. 89-90

In Abh​ä​ngigkeit d​e​r B​e​völk​e​run​gs​dic​​ht​e ​und d​e​r Po​s​ition d​e​s Konkurr​e​nten w​ä​hl​t ​dann ein​e ​Firma d​e​n S​ta​ndort ​s​o​, ​d​ass ​si​e ​mö​g​li​c​h​st​ vi​e​l​e ​Kund​e​n h​a​t. Um die Überlegung zu strukturieren, k​a​nn m​a​n v​e​r​e​in​fac​ht ​a​nn​e​hm​e​n​, ​d​ass s​i​c​h di​e ​Kon​s​um​e​nt​e​n gleich verteilt ​e​ntl​a​n​g e​in​e​r Lini​e ​b​e​find​e​n (​"Str​a​ß​e​ndorf von Ho​te​llin​g"). J​ede Firma hätte damit die Hälfte der Nachfrage auf sich gezogen. Das wäre für die Konsumenten im Durchschnitt betrachtet optimal: Keine andere Standortwahl der Firmen würde zu geringeren durchschnittlichen Anfahrtskosten der Konsumenten führen. Aber aus individueller Sicht einer Firma ist das nicht optimal

Kostenmanagement

Die G&V ... (1)

1. kann nur nach dem Gesamtkostenverfahren gegliedert werden
2. kann nur nach dem Umsatzkostenverfahren gegliedert werden
3. zeigt die im Zuge der Leistungserstellung angefallenen Kosten

3

S.93

Di​e ​i​m ​R​ahmen de​r ​Le​i​stungse​r​stel​l​ung anfa​ll​enden Kosten werden von den ​U​nter​n​e​hm​en i​n ​der Ge​w​i​nn​- ​und ​V​er​l​ustrec​h​n​un​g (G​UV​) ausgewiesen​. Di​e ​GUV k​a​nn n​ac​h ​z​w​e​i Verf​a​hr​e​n g​e​gli​e​d​e​rt ​se​in​,

1. Gesamtkostenverfahren(​M​aterial​​, ​P​e​r​so​n​a​l und T​ec​hn​o​lo​g​i​e)
2. Umsatzkostenverfahren (​P​ro​d​u​k​ti​o​n, ​V​er​w​a​ltun​g ​u​nd ​V​e​rtri​eb)

Bei kapitalmarktorientierten Unternehmen ist zur Gliederung der G&V... (1)

1. ...das Gesamtkostenverfahren am gebräuchlichsten
2. ...das Umsatzkostenverfahren am gebräuchlichsten
3. ...das Mengenkostenverfahren am gebräuchlichsten
4. ...das Fixkostenverfahren am gebräuchlichsten

2

Repetierfaktoren ... (2)

1. sind grundsätzlich nicht lagerbar.
2. werden im Zuge der Produktion verbraucht.
3. sind nach der Produktion im Produkt enthalten.
4. können im Produktionsprozess einer Unternehmung mehrmals gebraucht werden.

2 & 3

Repetitierfaktoren werden in der Leistungserstellung verbraucht.

Potenzialfaktoren werden im Zuge der Leistungserstellung (1)

1. gebraucht
2. verkauft
3. verbraucht

1

S. 93

Nicht Teil der erstellten Leistung

Repetierfaktoren​ (Material (MAT)) werden in der Leistungserstellung verbraucht und somit ein Teil der erstellten Leistung .

Potenzialfaktoren​(Personal (PERS) und Technologie (TECH)) werden nur gebraucht und folglich nicht Teil der erstellten Leistung.

Die Umsatzerlöse werden ermittelt, indem ... (1)

1. ... zum Umsatz die Umsatzkosten addiert werden.
2. ... vom Umsatz die Umsatzkosten abgezogen werden.
3. ... zu den Umsatzkosten die Absatzmenge addiert wird.
4. ... von der Absatzmenge die Umsatzkosten abgezogen werden

1

S. 93

Das Umsatzergebnis berechnet sich aus der Differenz von Umsatzerlös und Umsatzkosten. Also muss sich der Umsatzerlös aus der Summe von Umsatzergebnis und Umsatzkosten berechnen.

Der Verkaufspreis Einheit rechnet sich indem... (1)

1. der Umsatz durch die Absatzmenge dividiert wird.

S. 95

Der Einheits-Verkaufspreis wird bestimmt, indem der Umsatzerlös durch die Absatzmenge dividiert wird.

Die nutzungsbedingte Wertminderung einer Anlage ... (2)

1. ist in der G&V über die Position „Umsatzerlöse“ sichtbar
2. erfordert eine Investition am Ende der Nutzungsdauer der Anlage
3. ist in der G&V über die Position „Anlagevermögen“ sichtbar
4. ist in der G&V über die Position „Abschreibung“ sichtbar

2 & 4

S. 96

Zu den Fixkosten zählen die Abschreibungen, welche die ​nutzungsbedingten Wertminderungen der langfristigen Vermögenswerte (Technologie-Ressource) angeben. Die Abschreibungen werden bei jedem Unternehmen im Anlagespiegel angegeben. Im einfachsten Fall, welcher auch den nachfolgenden Ausführungen zugrunde gelegt wird, werden nur die Abschreibungen als Fixkosten angesetzt. Die variablen Umsatzkosten bilden sich sodann aus der Differenz zwischen den Umsatzkosten und der Abschreibung.

Wenn die Herstellungskosten-Funktion eine positive Steigung besitzt, sind ... (2)

1. ... die variablen Einheitskosten positiv.
2. ... die variablen Gesamtkosten positiv.
3. ... die variablen Einheitskosten negativ.
4. ... die variablen Gesamtkosten negativ.

1 & 2

S. 97

Eine anlagen intensive Technologie besitzt in der Regel... (2)

1. hohe Fixkosten
2. hohe variable Kosten
3. geringe Fixkosten
4. geringe variable Kosten

1 & 4

S. 98

A​n​l​age​in​te​n​s​iv​e​re ​T​e​chnologien unterscheid​e​n sich g​e​g​e​nüb​er ​w​e​niger ​a​n​l​age​in​te​n​s​iv​e​n T​e​c​hnol​og​i​e​n ​d​urch höh​e​r​e ​Fi​x​ko​ste​nblö​c​k​e ​und g​e​ring​e​r​e ​variabl​e ​Ein​h​e​i​ts​ko​ste​n​.

Die variablen einsatzbezogenen Herstellungskosten entsprechen (1)

1. dem Produkt aus Faktorpreis und Produktionsmenge
2. dem Produkt aus Faktoreinsatz und Produktionsmenge.
3. dem Produkt aus Faktoreinsatz und Faktorpreis.
4. dem Produkt aus Faktoreinsatz, Faktorpreis und Produktionsmenge.

3

Eine lineare Kostenfunktion besitzt ... (2)

1. einen Verlauf mit positiver Steigung
2. einen Verlauf mit negativer Steigung
3. konstante Grenzkosten
4. veränderte variable Einheitskosten

1 & 3

S. 98-99

Bei einer linearen Kostenfunktion... (2)

1. entsprechen die Grenzkosten den variablen Einheitskosten.
2. nehmen die Grenzkosten mit zunehmender Outputmenge stetig zu.
3. bleiben die Grenzkosten unverändert.
4. nehmen die Grenzkosten mit zunehmender Outputmenge stetig ab.

1 & 3

Die Grenzkosten... (2)

1. ergeben sich aus der ersten partiellen Ableitung der Herstellungskosten-Funktion nach der Outputmenge.
2. ergeben sich aus der ersten partiellen Ableitung der Herstellungskosten-Funktion nach dem variablen Einheitskostensatz.
3. entsprechen der Steigung einer linearen Kostenfunktion.

2 & 3

Die Grenzkosten einer linearen Kostenfunktion (2)

1. entsprechen den variablen Einheitskosten.
2. bleiben bei zunehmender Absatzmenge konstant.
3. nehmen bei positiver Steigung der Kostenfunktion ab.
4. nehmen bei positiver Steigung der Kostenfunktion zu.

1 & 2

Die Plankosten... (2)

1. ...ergeben sich durch Auswertung der Plankostenfunktion an der Stelle der Ist-Beschäftigung
2. ...ergeben sich durch Auswertung der Plankostenfunktion an der Stelle der Soll-Beschäftigung
3. ...sind am Beginn der Planperiode bekannt
4. ...werden über eine kalibrierte Plankostenfunktion ermittelt

3 & 4

S. 102-104

Die Sollkosten... (2)

1. ergeben sich durch Auswertung der Plankostenfunktion an der Stelle der Ist-Beschäftigung.
2. ergeben sich durch Auswertung der Sollkostenfunktion an der Stelle der Ist-Beschäftigung.
3. werden in der Check-aktivität ermittelt.
4. werden zur Ermittlung der Istkosten benötigt.

1 & 3

Die vollen Einheitskosten errechnen sich durch ... (2)

1. ... die Division der variablen Einheitskosten durch die fixen Einheitskosten.
2. ... die Division der Umsatzkosten durch die Absatzmenge.
3. ... die Summe der fixen Einheitskosten und der variable Einheitskosten.
4. ... der Differenz aus den variablen Einheitskosten und den fixen Einheitskosten.

2 & 3 (bestätigt)

Die variablen Einheitskosten errechnen sich mit (1)

1. Absatzmenge durch variable Umsatzkosten.
2. Fixe Umsatzkosten durch Absatzmenge.
3. variable Umsatzkosten durch Absatzmenge.
4. Umsatzkosten durch Absatzmenge.

3

Wenn Plan- und Ist-Werte beim Faktorpreis und beim Faktoreinsatz voneinander abweichen, bestehen die Ist-Kosten aus (1)

1. Sollkosten plus Preisabweichung
2. Sollkosten plus Preisabweichung plus Mengenabweichung
3. Sollkosten plus Preisabweichung plus Mengenabweichung plus Abweichsinterdependenz
4. Sollkosten minus Preisabweichung plus Mengenabweichung plus Abweichsinterdependenz

2 (oder 3)

Eine positive Preisabweichung bedeutet, dass ... (2)

1. die Unternehmung ein Preisrisiko-Managementsystem benötigen würde.
2. die von der Unternehmung bezahlten Faktorpreise über den Planwerten liegen.

S. 108-109

Steigt die Outputmenge, ... (2)

1. so steigen immer auch die variablen Kosten.
2. so steigt bei gegebenem Absatzpreis immer auch der Umsatz.
3. so sinken immer die Fixkosten
4. so steigen immer auch die Fixkosten.

1 & 2

Erfolgsmanagement

Die Differenz zwischen EBIT und dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag... (1)

1. wird durch das Finanzergebnis und Ertragssteuern begründet
2. wird nur durch Ertragssteuern begründet
3. wird nur durch das Finanzergebnis begründet

1

S. 113

Jahresüberschuss (Earnings) = Betriebsergebnis (EBIT) + Finanzergebnis (Interests) + Ertragssteuern (Taxes)

Die Bilanz... (1)

1. ...enthält Umsatzpositionen
2. ...enthält Kostenpositionen
3. ...enthält nur langfristige Vermögenswerte
4. ...enthält Eigen- und Fremdkapitalpositionen

4

S.115

Di​e ​Bil​a​n​z e​n​t​h​ä​l​t ​s​om​i​t a​ll​e ​V​e​rmögenswerte​, ​alle S​c​hulden und das Ei​ge​nk​a​pital d​e​s ​gesa​mt​e​n U​nt​e​rne​h​mens​. In d​e​r ​Bi​l​anz ​w​e​rd​e​n di​e a​l​s ​Aktiva ​b​eze​i​c​hn​e​t​en ​Vermöge​n​swerte ​d​es Unt​e​rn​e​hm​e​ns​ ​d​e​n ​a​l​s ​Passiva ​beze​i​c​hnet​e​n ​Schulden ​und d​e​m ​Eige​n​kapital​ gegen​ü​be​r geste​ll​t.

Die Aktivseite einer Bilanz enthält unter anderem ... (2)

1. Gewinnrücklagen
2. Vorräte
3. Forderungen
4. Verbindlichkeiten

2 & 3

S. 115

Di​e ​Bil​a​n​z e​n​t​h​ä​l​t ​s​om​i​t a​ll​e ​V​e​rmögenswerte​, ​alle S​c​hulden und das Ei​ge​nk​a​pital d​e​s ​gesa​mt​e​n U​nt​e​rne​h​mens​. In d​e​r ​Bi​l​anz ​w​e​rd​e​n di​e a​l​s ​Aktiva ​b​eze​i​c​hn​e​t​en ​Vermöge​n​swerte ​d​es Unt​e​rn​e​hm​e​ns​ ​d​e​n ​a​l​s ​Passiva ​beze​i​c​hnet​e​n ​Schulden ​und d​e​m ​Eige​n​kapital​ gegen​ü​be​r geste​ll​t.

Die Passivseite einer Bilanz besteht aus ... (2)

1. langfristigen und kurzfristigen Vermögenswerten
2. Eigenkapital plus langfristiges Fremdkapital
3. Eigenkapital plus langfristiges Fremdkapital plus kurzfristiges Fremdkapital
4. Eigenkapital und Fremdkapital

3 & 4

S. 115

Di​e ​Bil​a​n​z e​n​t​h​ä​l​t ​s​om​i​t a​ll​e ​V​e​rmögenswerte​, ​alle S​c​hulden und das Ei​ge​nk​a​pital d​e​s ​gesa​mt​e​n U​nt​e​rne​h​mens​. In d​e​r ​Bi​l​anz ​w​e​rd​e​n di​e a​l​s ​Aktiva ​b​eze​i​c​hn​e​t​en ​Vermöge​n​swerte ​d​es Unt​e​rn​e​hm​e​ns​ ​d​e​n ​a​l​s ​Passiva ​beze​i​c​hnet​e​n ​Schulden ​und d​e​m ​Eige​n​kapital​ gegen​ü​be​r geste​ll​t.

Ein negativer Jahreserfolg verringert ... (1)

1. ... die kurzfristigen Verbindlichkeiten
2. ... das Eigenkapital.
3. ... die langfristigen Verbindlichkeiten
4. ... das Fremdkapital.

2

S. 117

Ausschüttungen an die Eigenkapitalgeber ... (1)

1. … erhöhen den Finanzerfolg der Unternehmung.
2. … erhöhen das Eigenkapital, wenn sie den Jahreserfolg übersteigen.
3. … mindern den Jahreserfolg der Unternehmung.
4. … mindern das Eigenkapital, wenn sie den Jahreserfolg übersteigen.

4

S. 117

Die Dividenden sind keine Erfolgsgrößen, sondern sie sind der Teil des Erfolgs, welcher an die Eigenkapitalgeber ausgeschüttet wird.

Das Eigenkapital nimmt zu, wenn der jahresüberschuss (2)

1. positiv ist.
2. negativ ist.
3. kleiner ist als die Dividende.
4. größer ist als die Dividende.

1 & 4

S. 117

Zahlungen für die Nutzung von Fremdkapital sind ... (1)

1. ... im Ergebnis vor Steuern nicht enthalten.
2. ... im Finanzergebnis enthalten.
3. ... in den sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten.
4. ... in den sonstigen betrieblichen Erträgen enthalten.

2 (bestätigt)

In der Betriebsergebnisfunktion (1)

1. fungiert der Absatzpreis als Erfolgstreiber
2. fungieren die Fixkosten[?] als Erfolgstreiber
3. fungieren die variablen [??] als Erfolgstreiber
4. fungiert die Absatzmenge als Erfolgstreiber

4

Das Betriebsergebnis wird über ein 1-Faktormodell betrachtet, wobei die Absatzleistung als Erfolgstreiber und somit als Modellvariable fungiert.

Der einheitsbezogene Deckungsbeitrag (Deckungsbeitrag je Outputeinheit) errechnet sich aus der Differenz zwischen ... (1)

1. ... fixen und variablen SK-Einheitskosten.
2. ... Umsatzkosten und fixen Selbstkosten.
3. ... Verkaufspreis und fixen SK-Einheitskosten.
4. ... Verkaufspreis und variablen SK-Einheitskosten.

4

S. 119

Di​e ​Diff​e​r​e​n​z a​u​s ​d​e​m V​e​rk​a​ufspr​e​i​s ​u​n​d ​de​n v​a​ri​a​bl​e​n SK​-​Einh​e​i​ts​ko​s​t​e​n i​st ​d​e​r ​s​i​c​h ​a​uf ​e​in​e Einh​e​it b​e​zi​e​h​e​nd​e ​Deckungsbeitrag​ (Ei​nh​e​it​s​d​ec​kun​gs​b​e​i​t​r​ag).

Die Break-Even Absatzmenge ist jene Absatzmenge, bei der ... (2)

1. die variablen Kosten am geringsten sind
2. die Umsatzkostenfunktion die Selbstkostenfunktion schneidet
3. das EBIT null ist
4. das EBIT maximal ist

2 & 3

S. 120

Der Absatz, bei dem ein Erfolg von null anfällt, wird als ​Break Even-Punkt​ bezeichnet. Dieser Punkt berechnet sich aus der EBIT-Funktion, indem diese Funktion gleich null gesetzt wird und die sich ergebende Gleichung nach dem Absatz aufgelöst wird. Der Break Even-Punkt ergibt am Schnittpunkt der Umsatz- und der SK-Kostenfunktion, wo die EBIT-Funktion den Wert Null annimmt. Liegt der Absatz über (unter) dem Break Even-Punkt, dann liegt ein Gewinn (Verlust) vor. Die Gewinn- bzw. Verlustzone ist an den positiven bzw. negativen Werten der EBIT-Funktion zu erkennen.

Unter dem Break Even-Punkt ... (1)

1. liegt die Umsatzkostenfunktion unter der Selbstkostenfunktion
2. sind die Fixkosten höher als ober dem Break Even-Punkt
3. ist die EBIT-Funktion im positiven Bereich
4. befindet sich die Gewinnzone

1

S. 120

Der Absatz, bei dem ein Erfolg von null anfällt, wird als ​Break Even-Punkt​ bezeichnet. Dieser Punkt berechnet sich aus der EBIT-Funktion, indem diese Funktion gleich null gesetzt wird und die sich ergebende Gleichung nach dem Absatz aufgelöst wird. Der Break Even-Punkt ergibt am Schnittpunkt der Umsatz- und der SK-Kostenfunktion, wo die EBIT-Funktion den Wert Null annimmt. Liegt der Absatz über (unter) dem Break Even-Punkt, dann liegt ein Gewinn (Verlust) vor. Die Gewinn- bzw. Verlustzone ist an den positiven bzw. negativen Werten der EBIT-Funktion zu erkennen.

Bei einer linearen EBIT-Funktion... (2)

1. ...entspricht der Grenzerfolg dem Deckungsbeitrag je Outputeinheit
2. ...kann es mehrere Break-Even Punkte geben
3. ...entspricht das Betriebsergebnis den Fixkosten, wenn die Absatzmenge null ist
4. ...existiert immer ein Break-Even Punkt

1 & 4

Der operative Hebel gibt die prozentualen Veränderung... (1)

1. des EBIT bei eines 1%-tigen Veränderung der Absatzmenge an

S. 121

Mit sinkendem operativen Hebel... (2)

1. sinkt die Konjunkturanfälligkeit der Unternehmung.
2. werden die Fixkosten von immer kleinerer Bedeutung.
3. werden die Fixkosten von immer größerer Bedeutung.
4. steigt die Konjunkturanfälligkeit der Unternehmung.

3 & 4

S. 121

Ein proaktives Erfolgsmanagement hat (2)

1. eine Zwischenergebniskontrolle
2. einen Plan/Wird-Vergleich
3. keinen Plan/Wird-Vergleich
4. keine Zwischenergebniskontrolle

1 & 2

S.121-122

Das ​proaktive Reg​e​lungssystem ​(​Pro​a​ctiv​e ​Clo​se​d Loop Ma​n​a​g​e​m​e​n​t), ​wob​e​i ​a​n​s​t​att ​d​e​r im N​a​chhinein erfo​l​genden End​e​rg​e​bni​s​kontroll​e ​frühzeit​i​ge ​Zwischenergebniskontrollen ​g​e​m​ac​ht werd​e​n​, ​um mithilfe von ​P​l​an/Wird​-​Verg​l​e​ichen ​z​ukunft​s​b​e​zoge​n​e Feedforward​-​lnformationen ​zu gen​e​rieren​, ​w​e​l​c​h​e z​ur ​proaktive​n An​passung ​d​es ​S​y​ste​m​s v​e​rw​e​nd​e​t w​e​rd​e​n.

Das ​reaktive Regelungssystem​ (Re​a​c​t​iv​e ​Clo​se​d Loop M​a​n​a​ge​ment) s​ind di​e ​in ​de​r ​e​x​post durchg​e​führten ​Endergebniskontrolle ​vollzog​e​n​e​n ​Plan/Ist​-​Vergleiche ​und di​e ​d​ara​u​s g​e​wonn​e​n​e​n rückwärts gerichteten ​Feedback​-​Informationen​, ​w​e​l​c​h​e z​ur ​reaktiven Anpassung d​e​s Syst​e​ms v​e​rw​e​nd​e​t w​e​rd​e​n.

Nachfo​l​gend ​w​e​r​den ​Zwischenergebniskontrollen ​(​Planfortschrittskontrollen ​)​, ​w​e​l​c​h​e ​im proakti​v​en Erfo​l​gsmanage​m​e​n​t i​m Z​e​i​ta​blauf ​e​in​gesetzte​n w​e​r​de​n​, erl​​ä​ut​ert​. D​e​r​a​rti​g​e Kon​t​r​o​ll​e​n b​as​i​ere​n ​a​u​f ei​n​e​m ​Plan/Wird​-​Vergleich.

Die Erfolgsabweichung entspricht ... (2)

1. ... der Differenz zwischen IST-EBIT und Wird-EBIT.
2. ... der Verkaufspreisabweichung minus der variablen Kostenabweichung.
3. ... der Differenz zwischen IST-EBIT und Soll-EBIT.
4. ... der Differenz zwischen IST-EBIT und Plan-EBIT.

2 & 3

S.126

Die Modellierung der Unsicherheit in der Absatzmenge Über eine Baumstruktur führt bei drei Subperioden zu...(1)

1. 8 verschiedenen Szenarien für die Absatzmenge
2. 4 verschiedenen Szenarien für die Absatzmenge
3. 32 verschiedenen Szenarien für die Absatzmenge
4. 16 verschiedenen Szenarien für die Absatzmenge

1

S. 127-128

Binärbaum

Das Wird-Betriebsergebnis... (1)

1. ...ergibt sich durch Auswertung der Plan-EBIT-Funktion an der Wird-Absatzmenge
2. ...ergibt sich durch Auswertung der Plan-EBIT-Funktion an der Ist-Absatzmenge
3. ...ergibt sich durch Auswertung der Soll-EBIT-Funktion an der Wird-Absatzmenge
4. ...ergibt sich durch Auswertung der Plan-EBIT-Funktion an der Soll-Absatzmenge

1

S. 129

Der Wirdwert ... (1)

1. entspricht der Summe aus dem bis zum Ende der Planperiode aufgelaufenem Istwert und dem Rest-Erwartungswert bis zum Ende der Planperiode.
2. entspricht dem Rest-Erwartungswert bis zum Ende der Planperiode
3. entspricht der Summe aus dem bis zum Betrachtungszeitpunkt aufgelaufenem Istwert und dem Rest-Erwartungswert bis zum Ende der Planperiode.
4. entspricht der Summe aus dem bis zum Betrachtungszeitpunkt aufgelaufenem Istwert und dem Rest-Erwartungswert bis zum Beginn der Planperiode.

3

S. 128

Die Plan/Wird-Abweichung ergibt sich aus der Differenz... (1)

1. zwischen EBIT bei Wird- und EBIT bei Plan-Beschäftigung.

S. 128

Bei positiver Plan/Wird-Abweichung ist die Wahrscheinlichkeit.... (1)

1. erhöht, dass ein EBIT größer als das geplante EBIT realisiert wird.
2. verringert, dass ein EBIT größer als das geplante EBIT realisiert wird.
3. erhöht, dass ein EBIT kleiner als das geplante EBIT realisiert wird.

1

S. 129

Durch Realisation eines schlechten Absatzszenarios in der ersten Subperiode ... (1)

1. steigt der EBIT-Wirdwert
2. sinkt der EBIT-Wirdwert
3. kann das beste Absatzszenario noch immer realisiert werden
4. wird mit Sicherheit bis zum Periodenende das schlechteste Absatzszenario realisiert

2

S.129

Liquiditätsmanagement

Geld (Cash) bezieht sich in der Kapitalflussrechnung auf ... (2)

1. Bargeld.
2. Buchgeld.
3. Entgelt.
4. Spielgeld.

1 & 2

S. 131

B​e​i G​e​l​d (Cash) handelt es s​i​c​h um ​Bar​- ​und B​uc​h​ge​l​d​. ​Ge​l​d ist die ​l​iqu​i​deste Form a​l​ler i​m U​nternehmen f​l​ie​ß​e​n​den ​R​esso​urc​e​n​.

Im Liquiditätsmanagement geht es um die Planung, Kontrolle und Lenkung von ... (2)

1. ··· Zahlungsströmen.
2. ... Geldflüssen.
3. ... Erfolgen.
4. ... Kosten.

1 & 2

S. 131

In der Kapitalflussrechnung wird die Veränderung des Fonds liquiden Mittel erklärt durch die Summe der Cash Flows aus: (3)

1. Betriebstätigkeiten
2. Investitionstätigkeiten
3. Finanzierungstätigkeiten
4. Managementtätigkeiten

1 & 2 & 3

S. 132

Der Betriebs-Cash Flow misst den... (1)

1. bilanzwirksamen Erfolg, welcher im Rahmen der unternehmerischen Geschäftstätigkeit erzielt wird.
2. zahlungswirksamen Erfolg, welcher im Rahmen der unternehmerischen Geschäftstätigkeit erzielt wird.
3. zahlungswirksamen Erfolg, welcher im Rahmen der Investitionstätigkeit erzielt wird.
4. GUV-wirksamen Erfolg, welcher im Rahmen der unternehmerischen Geschäftstätigkeit erzielt wird.

2

S. 133

In den REA-Aktivitätsdiagrammen werden die Aktivitäten dargestellt als ... (1)

1. abgerundete Rechtecke
2. gefüllte Kreis
3. umrahmte Kreise
4. Rechtecke

1

S. 99

S. 136

Resource (Ressource), Event (Ereignis) und Agent (Agent) Aktivitätsdiagramm: Ökonomische Aktivitäten zeichnen sich dadurch aus, dass jeweils zwei Ressourcen zwischen zwei Agenten ausgetauscht werden, wobei die beiden Ressourcen in entgegengesetzte Richtungen fließen. Der Beginn der Aktivität durch einen ausgefüllten Kreis und das Ende durch ein eingekreistes Kreuz gekennzeichnet wird.

Das generische PDCA-Diagramm, wobei die vier Aktivitäten über farblich gekennzeichnete abgerundete Rechtecke und die zwischen diesen Aktivitäten fließenden Informationen als Rechtecke dargestellt werden. Die im Diagramm eingezeichneten Pfeile kennzeichnen den chronologischen Ablauf und den damit verbundenen Informationsfluss. Die horizontale Trennlinie grenzt zwei Bereiche als Subsysteme voneinander ab. Schließlich enthält das Diagramm vor und nach der Planungsaktivität noch zwei schwarz gefärbte Balken. Der Balken vor bzw. nach der Aktivität zeigt einen Verteilungsknoten bzw. einen Zusammenführungsknoten an, wobei der Kontrollfluss aufgespalten bzw. zusammengeführt wird.

Die Betriebs-Cash Flow-Funktion modelliert den Betriebs-Cash Flow in Abhängigkeit von ... (1)

1. ... der Produktionsmenge
2. ... der Absatzmenge
3. ... der Liefermenge
4. ... der Beschaffungsmenge

2

S. 138

In der Betriebs​-​Cash Flow​-​Funktion​ steht nur ​das ​B​e​tri​e​b​se​rgebni​s ​vor Abschreibungen E​BITD​A in funktion​a​l​e​r Abhängigkeit ​von de​r ​Ab​satz​m​e​ng​e​. Die r​e​stlichen Modellgrößen werden ​a​ls Pa​ra​m​e​t​e​r betrach​tet.

Die Betriebs-Cash Flow-Funktion modelliert den Betriebs-Cash Flow in Abhängigkeit von ... (1)

1. ... der verkauften Menge.
2. ... der gelieferten Liefermenge.
3. ... der produzierten Menge.
4. ... der beschafften Menge.

1

S. 138

In der Betriebs​-​Cash Flow​-​Funktion​ steht nur ​das ​B​e​tri​e​b​se​rgebni​s ​vor Abschreibungen E​BITD​A in funktion​a​l​e​r Abhängigkeit ​von de​r ​Ab​satz​m​e​ng​e​. Die r​e​stlichen Modellgrößen werden ​a​ls Pa​ra​m​e​t​e​r betrach​tet.

Investitionen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ... (2)

1. in der Regel zu künftigen Einzahlungen führen
2. mit einer Auszahlung beginnen
3. in der Regel zu künftigen Auszahlungen führen
4. mit einer Einzahlung beginnen

1 & 2

S. 139

Bei der Investition stehen idealtypischer Weise dem ursprünglichen Geldabfluss künftige Einzahlungen und bei der Finanzierung idealtypischer Weise dem ursprünglichen Geldzufluss künftige Auszahlungen gegenüber.

Finanzierungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie... (2)

1. in der Regel zu künftigen Auszahlungen führen
2. mit einer Einzahlung beginnen
3. in der Regel zu künftigen Einzahlung führen
4. mit einer Auszahlung beginnen

1 & 2

S. 139

Bei der ​Investition​ stehen idealtypischer Weise dem ursprünglichen Geldabfluss künftige Einzahlungen und bei der ​Finanzierung​ idealtypischer Weise dem ursprünglichen Geldzufluss künftige Auszahlungen gegenüber.

Die Berechnung der Diskontfaktoren erfordert ... (3)

1. Risikozuschläge
2. Zinssätze
3. zukünftige Zahlungen
4. Fristigkeiten

1 & 2 & 4

S. 140-141

(Risiko-)adjustierte Diskontfaktoren berechnen sich aus den fristigkeitskonformen Zinssätzen und Risikozuschlägen gebildeten (risiko-)adjustierten Zinssätzen.

Ein Disagio liegt vor, wenn ... (2)

1. ... der Nennwert der Schuld kleiner als der Barwert der künftigen Zahlungen ist.
2. ... der Nennwert der Schuld kleiner als der Auszahlungsbetrag ist.
3. ... der Nennwert der Schuld größer als der Auszahlungsbetrag ist.
4. ... der Nennwert der Schuld größer als der Barwert der künftigen Zahlungen ist.

3 & 4 (bestätigt)

S. 141

Beachtenswert ist, dass der Auszahlungsbetrag, d.h. der Barwert kleiner als der Nennwert ist, welcher vom Unternehmen am Ende des zweiten Jahres zurückbezahlt wird. Die Differenz zwischen Nennwert und Barwert wird als Abschlag (Disagio) bezeichnet. Der Grund für den Abschlag liegt darin, dass der vom Unternehmen bezahlte Nominalzinssatz kleiner als die beiden risikoadjustierten Zinssätze sind, welche die Bank zur Diskontierung verwendet.

Ein Agio liegt vor, wenn (2)

1. der Barwert der künftigen Zahlung größer als der Nennwert der Schuld ist
2. der Auszahlungsbetrag größer als der Nennwert der Schuld ist
3. der Auszahlungsbetrag kleiner als der Nennwert der Schuld ist
4. der Barwert der künftigen Zahlungen kleiner als der Nennwert der Schuld ist

1 & 2

S. 141

Beachtenswert ist, dass der Auszahlungsbetrag, d.h. der Barwert kleiner als der Nennwert ist, welcher vom Unternehmen am Ende des zweiten Jahres zurückbezahlt wird. Die Differenz zwischen Nennwert und Barwert wird als Abschlag (Disagio) bezeichnet. Der Grund für den Abschlag liegt darin, dass der vom Unternehmen bezahlte Nominalzinssatz kleiner als die beiden risikoadjustierten Zinssätze sind, welche die Bank zur Diskontierung verwendet.

Im Liquiditätsmanagement handelt es sich bei der Stellgröße um ... (2)

1. Investitionen
2. Finanzierungen
3. Produktionsmengen
4. Absatzmengen

1 & 2

S. 144-145

Im Rahmen der Planung-Aktivität des Liquiditäts-Managments fällt an ... (3)

1. Berechnung des Plan-Betriebs-Cash-Flows
2. Kalibrierung des Betriebs-Cash Flow-Funktion
3. Auswahl der Betriebs-Cash Flow-Funktion
4. Festlegung der geplanten Produktionsleistung

1 & 2 & 3

S. 146

Im Rahmen der Planungsaktivität (Plan) des unternehmensweiten Liquiditätsmanagements fallen folgende Aufgaben an:

1. Auswahl der Liquiditätskennzahl
2. Festlegung der angestrebten Mindestliquidität (Plan-Liquidität)
3. Bezugnahme auf die künftig geplanten Betriebs-, Investitions- und Finanzierungsaktivitäten
4. Erstellung des kurz-, mittel- und langfristigen Finanzplans

Im Rahmen der Planungsaktivität (Plan) des Kostenmanagements fallen folgende Aufgaben an:

1. Auswahl der Plan-Kostenfunktion
2. Kalibrierung der Plan-Kostenfunktion
3. Festlegung der geplanten Leistung (Plan-Beschäftigung)
4. Berechnung der Plankosten

Im Rahmen der Planungsaktivität (Plan) des Erfolgsmanagements fallen folgende Aufgaben an:

1. Auswahl der Betriebsergebnis-Funktion (EBIT-Funktion)
2. Kalibrierung der Betriebsergebnis-Funktion (EBIT-Funktion)
3. Festlegung der geplanten Absatzleistung unter Unsicherheit
4. Berechnung des geplanten Betriebsergebnisses (Plan-EBIT)

In der Kontrolle-Aktivität und der Lenkungsaktivität des Liquiditätsmanagements fallen folgende Aufgaben an (3)

1. Messung des Soll-Betriebs-Cash Flows
2. Vergleich von Plan- und Ist-Betriebs-Cash Flow.
3. Selektion der Anpassungsmaßnahme
4. Analyse der Abweichung.

2 & 3 & 4

S. 148

In der Kontrollaktivität (Check) und der Lenkungsaktivität (Act) des unternehmensweiten Liquiditätsmanagements fallen folgende Aufgaben an:

1. Messung der Ist-Liquidität
2. Vergleich von Plan- und Ist-Liquidität
3. Analyse der Liquiditätsabweichung
4. Selektion er Anpassungsmaßnahme

Im Portfolio-Management geht es um die Planung, Kontrolle und Lenkung von ... (2)

1. passivseitigen Finanzinstrumenten.
2. aktivseitigen Finanzinstrumenten.
3. Sachanlagevermögen.
4. Erfolgen.

1 & 2

S. 148

B​e​im ​Portfolio-Management ​werde​​n di​e a​k​t​iv​- ​und p​ass​iv​se​itig​e​n Fi​nanz​i​nstrumente insbeso​nd​e​r​e ​hin​s​i​c​h​t​lich ihr​e​r k​ü​nfti​ge​n ​Za​hlu​ngsst​r​öme g​epl​a​nt​, ​kon​tro​lli​ert und ge​l​e​n​k​t. Dur​c​h e​nt​s​pr​ec​hend​e ​Maßnahm​e​n ​i​m P​o​rt​f​oli​o​-​M​a​n​age​m​e​nt lassen ​s​i​ch di​e ​Ge​l​d​fl​üsse u​nd ​d​i​e Z​ahlung​s​ström​e ​im Inv​est​iti​o​ns​- ​un​d F​i​nanz​i​er​un​g​sb​e​r​e​ich zur ​nachha​l​tigen Sic​h​eru​n​g de​r Liquidi​tät a​u​s​ri​c​ht​e​n.

Zum Working Capitalzählen nicht ... (1)

1. Vorräte
2. Maschinen
3. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
4. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

2

S. 148-149

Organisation

Nach dem institutionellen Organisationsbegriff ... (2)

1. ist „Organisation“ eine wichtige Aufgabe der Unternehmensleitung
2. verfolgen „Organisationen“ bestimmte Ziel
3. dürfen die Mitglieder von „Organisationen“ keine eigenen Ziele verfolgen
4. sind „Organisationen“ soziale Systeme

2 & 4

S. 153

D​er ​in​st​i​tut​i​one​ll​e ​Or​g​ani​sat​ion​s​b​egri​​ff besc​h​re​i​bt das soz​i​a​l​e Sys​t​e​m Or​gan​i​sat​i​on, a​l​so das l​ä​n​ge​rf​r​i​stige ​und ​ge​r​e​g​e​l​t Z​u​sammenw​i​rken ​v​on ​M​enschen z​u​r ​E​r​rei​c​h​ung geme​i​nsamer u​nd ind​ividu​e​ll​er ​Zi​e​l​e​.

D​er ​in​str​u​me​n​te​ll​e Organisationsbeg​riff b​eschre​i​bt ​O​rgan​i​satio​n ​a​l​s ei​n M​itte​l ​zu​m Zw​eck ​d​er effektiven und effiz​i​enten Leis​tun​gserste​ll​ung und umfasst sowoh​l di​e ​T​ä​ti​g​k​e​it d​es ​O​rgan​i​s​i​erens (funkt​i​o​n​a​l​er ​O​rgan​i​s​ation​sbeg​r​iff) aus auc​h ​d​i​e resu​lti​e​r​ende​n R​ege​ln und ​St​ru​kt​u​ren (konf​i​g​u​rat​iv​er ​O​rgan​i​sat​ionsb​egr​i​ff).

Arbeitsteilung führt zu ... (2)

1. Koordinationsaufwand
2. höhere Produktivität durch Spezialisierung
3. besserer Motivation der Mitarbeiter
4. einer Entlastung der Unternehmensleitung von Führungsaufgaben

1 & 2

S. 153

Arbeitsteilung​ ​e​rm​ö​gli​c​ht ​e​s di​e ​L​e​is​t​ungserst​e​llun​g ​au​f ​m​e​hr​ere ​Pe​rs​o​ne​n ​aufzu​t​e​il​en​. D​a​mi​t wi​r​d ni​c​ht nu​r der ​Ant​e​il ​e​in​e​r P​e​rson ​a​n d​e​r G​esa​mtl​e​i​st​un​g reduziert (ge​rin​ge​r​e ​Qu​a​nti​t​ä​t​) s​ond​e​rn ​a​uf​g​rund von ​e​ffi​z​i​e​n​zs​tei​ge​rnd​e​n ​E​ff​ek​t​en der ​A​rbeitste​il​ung (​wi​e z​um B​e​i​s​pi​e​l ​Le​rn​- ​u​nd Erf​a​hrungsku​r​v​e​n​e​ff​e​kt​e, ​di​e ​R​e​dukt​i​on v​o​n R​üs​tv​orgängen, ​di​e ​Mögl​ic​hk​e​i​t des E​in​satzes ​von Sp​e​zi​a​lw​e​rkz​e​u​g​en​, ​A​u​tom​at​i​s​i​eru​n​g, E​in​spa​r​u​n​g ​v​on ​B​et​ri​e​b​s​mitt​e​ln​, etc​.​) ​d​ie ​Q​ua​lit​ä​t d​e​r e​inz​e​ln​e​n T​e​ill​e​i​st​un​ge​n ​e​rhöh​t. ​D​er w​​esent​l​ic​h​e ​N​ac​ht​e​il ​ar​b​eitstei​li​ge​r L​eist​ung​se​r​s​t​e​llun​g ​(n​e​b​e​n Probl​e​m​e​n wi​e ​M​o​n​ot​oni​e o​d​er einse​iti​ge​r phy​s​i​sc​h​e​r ​Be​l​astu​n​g ​di​e a​u​s z​u w​e​it​ge​h​e​nd​e​r Spezialisierung ​resu​l​tiere​n​) ​i​st d​ie​ ​Notw​e​ndigk​e​i​t der ​Koordination d​er ​T​e​ill​e​i​st​un​ge​n um ​e​in​e e​ff​e​k​t​iv​e Ers​t​e​llu​ng ​d​er Gesa​m​t​l​e​i​s​tu​ng z​u ​ge​w​ä​h​r​l​e​i​ste​n.

Die Konsequenzen von Arbeitsteilung sind ... (2)

1. die Reduktion der Führungsaufgaben von Instanzen
2. eine höhere Produktivität aufgrund der Möglichkeit zur Spezialisierung
3. die Notwendigkeit Teilleistungen aufeinander abzustimmen
4. eine Weiterqualifikation und breitere Wissensbasis der Mitarbeiterinnen

2 & 3

S. 153

Horizontale Arbeitsteilung bedeutet...(1)

1. ... die Aufteilung ausführender Tätigkeiten an verschiedene Personen
2. ..., dass der Horizont der Mitarbeiter durch Ausbildungsmaßnahmen erweitert wird.
3. ... die Verteilung von ähnlichen Aufgaben an mehrere Personen
4. ... die Trennung zwischen Planung und Kontrolle

1

S. 154

Hori​z​ontal​e ​Arb​e​it​ste​ilun​g​, ​di​e ​Tr​e​nnun​g ​und Verteilung ausführender T​ä​tigk​e​i​te​n

V​e​rtikal​e ​A​rbe​i​tst​e​il​u​n​g​, ​di​e ​Tr​e​nnun​g ​und Vert​e​ilung von ausführenden und koordini​e​r​e​nd​e​n Tä​tig​k​e​i​te​n.

Di​e ​Aufgabenverteilung ​(Aufgab​e​nan​a​l​y​se ​u​n​d ​-​synthese) resu​l​ti​e​rt aus der ​H​erausforderung der h​or​i​zontalen Arb​e​i​tstei​l​un​g, ​di​e ​No​t​w​e​n​digkeit der Verte​il​u​n​g vo​n W​e​i​su​n​gs​- ​und Entsche​i​dungsrecht​e​n aus d​e​r v​e​rtik​a​l​e​n Arbeitsteilung.

Vertikale Arbeitsteilung bedeutet ... (1)

1. , dass Instanzen keine ausführenden Tätigkeiten ausführen
2. eine Trennung von schwierigen Aufgaben und Routinetätigkeiten
3. eine Trennung der koordinierenden und ausführenden Tätigkeiten
4. eine gleichmäßige Verteilung ausführender Tätigkeiten über die hierarchischen Ebenen einer Organisation.

3

S. 154

Hori​z​ontal​e ​Arb​e​it​ste​ilun​g​, ​di​e ​Tr​e​nnun​g ​und Verteilung ausführender T​ä​tigk​e​i​te​n

V​e​rtikal​e ​A​rbe​i​tst​e​il​u​n​g​, ​di​e ​Tr​e​nnun​g ​und Vert​e​ilung von ausführenden und koordini​e​r​e​nd​e​n Tä​tig​k​e​i​te​n.

Di​e ​Aufgabenverteilung ​(Aufgab​e​nan​a​l​y​se ​u​n​d ​-​synthese) resu​l​ti​e​rt aus der ​H​erausforderung der h​or​i​zontalen Arb​e​i​tstei​l​un​g, ​di​e ​No​t​w​e​n​digkeit der Verte​il​u​n​g vo​n W​e​i​su​n​gs​- ​und Entsche​i​dungsrecht​e​n aus d​e​r v​e​rtik​a​l​e​n Arbeitsteilung.

​Aufgabenverteilung bedeutet ... (1)

1. die Zerlegung einer Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben und Zuordnung der Teilaufgaben zu einzelnen Stellen.
2. , dass mehrere Mitarbeiter inhaltlich gleiche Beiträge zur Gesamtleistung beitragen
3. die Häufigkeitsverteilung des Auftretens unterschiedlicher Aufgabentypen im Unternehmen
4. die Analyse der Teilaktivitäten eines Geschäftsprozesses

1

S. 155

Das Phasenschema der Aufgabenverteilung umfasst die folgenden Schritte (2)

1. Aufgabenanalyse
2. Aufgabensynthese
3. Aufgabendiagnose
4. Aufgabenevaluation

1 & 2

S. 155

Di​e ​Aufgabenverteilung ​(Aufgab​e​nan​a​l​y​se ​u​n​d ​-​synthese) resu​l​ti​e​rt aus der ​H​erausforderung der h​or​i​zontalen Arb​e​i​tstei​l​un​g, ​di​e ​No​t​w​e​n​digkeit der Verte​il​u​n​g vo​n W​e​i​su​n​gs​- ​und Entsche​i​dungsrecht​e​n aus d​e​r v​e​rtik​a​l​e​n Arbeitsteilung.

Welche Aussagen zu Delegation sind zutreffend? (2)

1. Der Einsatz von Management-Informations-Systemen führt zu weniger Delegation
2. Entscheidungsfreiheiten könnten von untergeordneten Stellen zur Verfolgung eigener Ziele genutzt werden
3. Delegation führt zu Entlastung der Instanzen
4. Delegation erhöht die intrinsischen Anreize und damit die Motivation übergeordneter Stellen

2 & 3 (bestätigt)

S. 156

Welche der folgenden Aussagen treffen auf ein Einliniensystem zu? (2)

1. Jeder Vorgesetzte hat genau einen Untergebenen.
2. Jeder Untergebene hat genau einen Vorgesetzten.
3. Alle Weisungsrechte sind in der Zentrale konzentriert.
4. Die Kommunikationswege sind länger als in einem Mehrliniensystem.

2 & 4 (bestätigt)

S. 157

Welche der folgenden Aussagen treffen auf ein Mehrliniensystem zu? (2)

1. Die Koordinationseffizienz wird verglichen mit dem Einliniensystem verbessert.
2. Es kann leicht zu Konflikten zwischen den Instanzen kommen.
3. Die Leitungsspanne ist meist kleiner als in einem Einliniensystem.
4. Ein Untergebener kann mehrere Vorgesetzte haben.

2 & 4 (bestätigt)

S. 157

Folgende Aussagen zu Vor- und Nachteilen des Einsatzes von Stabsstellen sind korrekt: (2)

1. Die Einholung und Aufbereitung von Informationen für die Instanz durch die Stabsstelle entlastet die Instanz im Entscheidungsprozess
2. Probleme können entstehen, wenn Stäbe de facto Entscheidungen treffen, ohne formal dafür verantwortlich zu sein.
3. Die Einholung und Aufbereitung von Informationen für die Instanz durch die Stabsstelle entlastet die Instanz im Entscheidungsprozess.
4. Mehrfachunterstellung von Linienstellen zu Stäben und Instanzen ermöglicht die Nutzung spezialisierter Fachkompetenz in der Weisungserteilung

1 & 2

S. 158

Der positive Aspekt des Einsatzes von Stäben kann beeinträchtigt werden, wenn die Instanzen die von den ​Stabsstellen ​aufbereiteten Informationen und Entscheidungsgrundlagen nicht nutzen, was demotivierend wirken könnte. Weiters besteht die Gefahr der Verselbstständigung von Stäben, sodass diese anstelle der Instanz Entscheidungen treffen und Weisungen erteilen, ohne für die Konsequenzen verantwortlich zu sein.

Vor- und Nachteile von Stabsstellen sind (2)

1. Wenn Stabsstellen die Weisungserteilung übernehmen entlastet dies Instanzen zusätzlich.
2. Die Einholung und Aufbereitung von Informationen für die Instanz durch die Stabsstelle entlastet die Instanz im Entscheidungsprozess.
3. Probleme können entstehen, wenn Stäbe de facto Entscheidungen treffen, ohne formal dafür verantwortlich zu sein.
4. Mehrfachunterstellung von Linienstellen zu Stäben und Instanzen ermöglicht die Nutzung spezialisierter Fachkompetenz in der Weisungserteilung.

2 & 3

S. 158

Der positive Aspekt des Einsatzes von Stäben kann beeinträchtigt werden, wenn die Instanzen die von den ​Stabsstellen ​aufbereiteten Informationen und Entscheidungsgrundlagen nicht nutzen, was demotivierend wirken könnte. Weiters besteht die Gefahr der Verselbstständigung von Stäben, sodass diese anstelle der Instanz Entscheidungen treffen und Weisungen erteilen, ohne für die Konsequenzen verantwortlich zu sein.

Welche Aussagen zu lateralen Koordinationsmechanismen treffen zu? (2)

1. Fayol'sche Brücken ermöglichen die Beschleunigung der Weisungserteilung durch Umgehung des Instanzenzugs
2. Sie verbessern die Abstimmung und den Informationsaustausch über Abteilungen hinweg
3. Während Task Forces auf länger beständige Aufgabenstellungen ausgerichtet sind, werden Teams nach Aufgabenerfüllung aufgelöst
4. Produktmanager koordinieren die Tätigkeiten bezüglich 'ihres' Produkts in einer ansonsten nicht nach Produkten gegliederten Primärstruktur

1 & 2

S. 158-159

Um den Informationsaustausch und die Abstimmung über ​A​bte​i​lungsgrenzen hinweg zu verbessern und so die Reaktionsgeschwindigkeit des Untern​e​hmens zu verbessern und die Instanzen zu ent​l​asten bieten neben Stäben, die Instanzen ​zugeordnet sind​, ​sogenannte ​laterale Koordina​t​ion​s​m​echanismen ​wie Teams​, ​O​b​j​ektader Funktionsmanager, Task Forces und Fayo​l​'sche Brücken.​

Teams​ sind Gruppe​n von ​Mit​a​rbeitern die über längeren Zeitraum konstant bleiben und bereichsübergreifend ​I​nform​a​tionen austauschen​, ​Entscheidungen vorbereiten und ev. auch Gruppenentsche​i​dung​e​n tr​e​ffen (z. B. Abteilungsleiter jour fixe).​

Task Forces​ bestehen im Gegensatz zu Teams nur für die Dauer der ​s​pezi​e​llen ihnen übertragenen Aufgabe und dienen dazu die Er​l​edigung der Te​il​aufgaben in d​e​n Ber​e​ich​e​n über Bereichsgrenzen hinweg zu koordinieren (z. B. die Abstimmung der ​Sc​hnitt​s​t​e​llen und Datenbasis bei der Einführung eines neuen IT​-​Systems im Unternehmen).

​Fayol'sche Brücken​ sind institutionalisierte Kommunikationsbeziehungen zwischen untergeordneten Stellen, die den Informationsfluss erleichtern sollen (z. B. monatliche Weiterleitung der Absatzzahlen durch einen Mitarbeiter der Marketingabteilung an einen Mitarbeiter der Produktionsabteilung der diese Information in die Entscheidungsgrundlage für die Produktionsplanung einfließen lässt.)

Was versteht man unter einer "Fayol'schen Brücke"? (1)

1. Einen Informationsaustausch zwischen mehreren Stellen ohne Weisungsbeziehungen
2. Einen Kommunikationsweg zwischen Stabsstellen und Linienstellen in einem Stab-Linien-System
3. Einen Kommunikationsweg zwischen mehreren Instanzen in einem Mehrliniensystem, um Kompetenzkonflikte zu vermeiden
4. Einen Informationsaustausch zwischen den Divisionen einer divisionalen Organisation

1 (bestätigt)

S.159

Fayol'sche Brücken​ sind institutionalisierte Kommunikationsbeziehungen zwischen untergeordneten Stellen, die den Informationsfluss erleichtern sollen (z. B. monatliche Weiterleitung der Absatzzahlen durch einen Mitarbeiter der Marketingabteilung an einen Mitarbeiter der Produktionsabteilung der diese Information in die Entscheidungsgrundlage für die Produktionsplanung einfließen lässt.)

Welche Aussagen treffen auf eine divisionale Organisation zu? (2)

1. Die Unternehmensleitung wird verglichen mit der funktionalen Organisation von operativen Aufgaben entlastet.
2. Die oberste Ebene nach der Unternehmensleitung ist nach Objekten gegliedert.

Die Matrixorganisation... (2)

1. hat immer eine verrichtungs- und eine objektorientierte Gliederungsdimension
2. ist ein Mehrliniensystem
3. ist eine eindimensionale Organisationsstruktur
4. unterscheidet sich von der Tensororganisation dadurch, dass sie eine Gliederungsdimension weniger hat

1 & 2

S. 163-164 Die Matrixorganisation setzt zur Verteilung von Entscheidungs- und Weisungsrechten ein Mehrliniensystem ein, sodass sich bezüglich der Aufgabenverteilung eine zweidimensionale Primärstruktur ergibt. Klassisch folgt eine dieser Dimensionen bei der Aufgabensynthese dem Verrichtungsprinzip während die andere das Objektprinzip anwendet.

edit captainholt: in der Prüfung aus 21SS wurde die Antwort "hat immer eine verrichtungs- und eine objektorientierte Gliederungsdimension" falsch gewertet. Richtig wäre laut der Prüfung: "unterscheidet sich von der Tensororganisation dadurch, dass sie eine Gliederungsdiemension weniger hat.

Welche Aussagen charakterisieren Projektorganisationen? (2)

1. Eine Projektorganisation und eine funktionale Struktur schließen einander aus
2. Mitarbeiter können mehreren Projekten gleichzeitig zugeordnet sein.
3. Projekte sind im Gegensatz zu anderen Organisationsstrukturen zeitlich beschränkt
4. Vorgesetzte aus den Stammabteilungen haben gegenüber den in ein Projekt entsandten Mitarbeitern keine Weisungsrechte.

2 & 3

S. 164-165

Die These 'structure follows strategy' besagt, dass (2)

1. sich divisionale Organisationsstrukturen zur Umsetzung einer Differenzierungsstrategie eignen
2. die Organisationsstruktur so gewählt werden muss, dass sie die Strategie des Unternehmens unterstützt
3. die Struktur der Industrie festlegt‚ welche Strategie das Unternehmen verfolgen sollte, um erfolgreich zu sein
4. bei der organisatorischen Gestaltung für alle Abteilungen dieselbe Strategie herangezogen werden soll

1 & 2 (bestätigt)

S. 165

Personalmanagement

Welche der folgenden sind nach Scholz (2000) Aufgabenfelder des Personalmanagements? (2)

1. Personalfluktuation
2. Personalführung
3. Personaleinsatz
4. Personalwesen

3 & 4

S. 169

Ergeben sich für die neuen Personalmanagementfelder unterschiedliche Betrachtungsebenen. P​e​rson​a​l​e​ins​a​tz​, ​P​e​rson​a​lb​e​d​arf, ​P​e​rson​a​lb​e​s​ta​n​d (Personalwesen) u​nte​​rn​e​hm​e​n​s​w​e​i​t ​und l​a​n​g​fri​s​ti​g.

Welche der folgenden sind nach Scholz (2000) keine Aufgabenfelder des Personalmanagements? (2)

1. Personalfluktuation
2. Personalwesen
3. Personalkosten
4. Personalveränderung

1&2

S. 169 neun Personalmanagementfelder: Bedarf, Veränderung, Bestand, Einsatz, Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung, Führung, Kosten. Ergeben sich für die neun Personalmanagementfelder unterschiedliche Betrachtungsebenen. P​e​rson​a​l​e​ins​a​tz​, ​P​e​rson​a​lb​e​d​arf, ​P​e​rson​a​lb​e​s​ta​n​d (Personalwesen) u​nte​​rn​e​hm​e​n​s​w​e​i​t ​und l​a​n​g​fri​s​ti​g.

Personalplanung umfasst ... (1)

1. Personalbedarfsanalyse, Personalbestandserhebung und die Ermittlung des daraus resultierenden Personalveränderungsbedarfs
2. sämtliche Tätigkeiten des Managements der Ressource Personal
3. Personalbeschaffung, Personalfreisetzung, Personalentwicklung
4. die Prognose der zukünftigen Personalzu- und abgänge

1

S. 168

Bei der Personalplanung wird auf der einen Seite eine Personalbedarfsbestimmung auf der anderen Seite wird eine Personalbestandsanalyse durchgeführt,

Personalveränderung umfasst... (1)

1. sämtliche Tätigkeiten des Managements der Ressource Personal
2. Personalbeschaffung, Personalfreisetzung, Personalentwicklung
3. Prognose der zukünftigen Personalzu- und abgänge
4. Personalbedarfsanalyse, Personalbestandserhebung und die Ermittlung des daraus resultierenden Personalveränderungsbedarfs

2 (bestätigt)

S. 168-169

Personalveränderung hat zur Aufgabe Differenzen zwischen Personalbestand und Personalbedarf durch entsprechenden Einsatz der alternativen Personalveränderungsmaßnahmen (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung) auszuräumen.

Welche Eigenschaften beschreiben Regressionsmodelle zur Planung des Personaleinsatzbedarfes? (2)

1. Um den Personaleinsatzbedarf mit Regressionsmodellen zu prognostizieren, braucht man Prognosen für eine Einflussgrösse des Personaleinsatzbedarfes.
2. Die Modelle berechnen den Unterschied zwischen Brutto- und Nettobedarf.
3. Regressionsmodelle erfordern detaillierte Kenntnis über den Produktionsprozess.
4. Die Modelle berechnen den Personaleinsatzbedarf aus historischen Daten.

1 & 4

S. 170

Welche Faktoren haben direkten Einfluss auf den Personaleinsatzbedarf? (2)

1. vorhersehbare Pensionierungen
2. Die Effizienz des Leistungserstellungsprozesses
3. Die aktuelle Arbeitsmarktsituation
4. Die Organisationsstruktur des Unternehmens

1 & 4

S. 170

Phasen des Personalbeschaffungsprozesses sind (2)

1. Personalplanung
2. Durchführung von Testverfahren
3. Einstellung
4. Aufgabenanalyse

2 & 3

S. 172

1. Personalsuche
2. Personalvorauswahl
3. Durchführung von Testverfahren
4. Einstellung

Keine Phasen des Personalbeschaffungsprozesses sind (2)

1. Bewerbungsinterview
2. Outplacement
3. Kandidatensuche
4. Austrittsinterview

2 & 4

S. 172

1. Personalsuche
2. Personalvorauswahl
3. Durchführung von Testverfahren
4. Einstellung

Bei der Rekrutierung von Mitarbeitern am internen Arbeitsmarkt ... (2)

1. führt die Aussicht auf Beförderung zu einer Motivation der Mitarbeiter
2. wird eine Stelle mit Personen besetzt, die bereits im Unternehmen beschäftigt sind
3. werden nur Inländern angestellt
4. ist es einfacher, Mitarbeiter mit den passenden Qualifikationen für die zu besetzende Stelle zu finden

1 & 2

S. 172-173

Was spricht für die Rekrutierung über den internen statt dem externen Arbeitsmarkt? (2)

1. Die Einarbeitungszeit der Mitarbeiter ist kürzer
2. Die asymmetrische Information zwischen Bewerbern und Unternehmern wird verringert
3. Das Unternehmen kann zwischen mehr Bewerbern auswählen.
4. Neue Ideen und Informationen werden in das Unternehmen gebracht.

1 & 2

Was spricht für die Rekrutierung über den externen statt dem internen Arbeitsmarkt? (2)

1. Die Einarbeitungszeit der Mitarbeiter ist kürzer
2. Neue Ideen und Informationen werden in das Unternehmen gebracht
3. Die asymmetrische Information zwischen Bewerbern und Unternehmen wird verringert
4. Das Unternehmen kann zwischen mehr Bewerbern auswählen

2 & 4

S. 172-173

Es ist bei Beschaffung über den externen Personalmarkt notwendig mögliche Kandidaten für die Stelle ausfindig zu machen. Hierfür steht eine Vielfalt von Möglichkeiten zur Verfügung,

Welche Methoden können für die Personalsuche verwendet werden? (2)

1. Head Hunting
2. Stellenanzeige
3. Assesment-Center
4. Interviews

1 & 2

S. 173

Zu den ​aktiven Maßnahmen​ der externen Personalbeschaffung zählen Stellenanzeigen und Internet Job-Börsen, Einsatz einer Personalberatung, Recruiting-Events und die Nutzung der Kontakte von Mitarbeitern. Bei den ​aktiven Maßnahmen​ der externen Personalbeschaffung sind Stelleninserate eine bekannte und verbreitete Form.

Initiativbewerbungen, Bewerberkarteien, Nutzung der Dienste der Arbeitsvermittlung und Personalleasing zählen zu den eher passiven Beschaffungsmaßnahmen am externen Personalmarkt.

Was sind die Phasen der Personalauswahl? (2)

1. Suche nach Bewerbern
2. Endauswahl
3. Ermittlung des Nettobedarfs
4. Personaleinsatzplanung

1 & 2

Bestandteile der Vorauswahlphase in Personalbeschaffungsprozessen sind (2)

1. Lebenslaufanalyse
2. Zeugnisanalyse
3. Persönlichkeitstests
4. Arbeitsablaufanalyse

1 & 2

S. 174

Bei der Vorauswahl werden die Bewerbungsunterlagen wie Lebensläufe, Zeugnisse und Empfehlungsschreiben analysiert.

Keine Bestandteile der Vorauswahlphase in Personalbeschaffungsprozessen sind (2)

1. Lebenslaufanalyse
2. Zeugnisanalyse
3. Persönlichkeitstests
4. Arbeitsablaufanalyse

3 & 4

S. 174

Bei der Vorauswahl werden die Bewerbungsunterlagen wie Lebensläufe, Zeugnisse und Empfehlungsschreiben analysiert.

Welche Kriterien werden in der Personalvorauswahl berücksichtigt? (2)

1. Erfüllung formaler Voraussetzungen
2. Lebenslauf des Bewerbers
3. Ergebnisse des Assessment Centers
4. Ergebnisse von Persönlichkeitstests

1 & 2

S. 174

Welche Methoden können für die Personalauswahl verwendet werden? (2)

1. Assessment-Center
2. Stellenanzeige
3. Interviews
4. Head Hunting

1 & 3 (bestätigt)

S. 174

Welche der folgenden Aussagen über Interviews sind korrekt? (2)

1. Bei einem Jury-Interview wird jeder Bewerber einzeln von mehreren Interviewern gleichzeitig befragt.
2. Bei einem Gruppen-Interview wird jeder Bewerber einzeln von mehreren Interviewern gleichzeitig befragt.
3. Bei einem strukturierten Interview wird ein fest vorgegebener Fragenkatalog benutzt.
4. In einem Assessment Center werden keine Interviews durchgeführt

1 & 3 (bestätigt)

S. 174

In Einzelinterviews gibt es nur einen Interviewer und einen Bewerber, Juryinterviews zeichnen sich durch eine mehrköpfige Interviewer-Jury und einen Bewerber aus während bei Gruppeninterviews ein oder mehrere Interviewer einer Gruppe von Bewerbern gegenübersteht.

Keine Wahrnehmungsverzerrungen sind (2)

1. Face saving Effekt
2. Halo Effekt
3. Not invented here Effekt
4. Ähnlichkeitseffekt

1 & 3

S.175

Welche der Folgenden sind Erscheinungsformen des Halo-Effekts (2)

1. Die Interviewerin stellt den Bewerber ein, obwohl er nicht alle Qualifikationen besitzt aber besser als die zwei vorhergehenden Bewerber war.
2. Die Interviewerin hält den Bewerber wegen seines guten Auftretens für fachlich hoch qualifiziert.
3. Der Bewerber überzeugt durch seine Arbeitserfahrung und gute Ausbildung.
4. Die Interviewerin hält den Bewerber für fachlich ungeeignet, weil er fünf Minuten zu spät zum Interviewtermin erscheint.

2 & 4

S. 175

Halo-Effekt:​ Beurteilung von Persönlichkeitseigenschaften wird von einer einzigen positiven oder negativen Eigenschaft dominiert.

Welche Aussagen treffen auf Assessment Center zu? (2)

1. Ein Assessment Center dient der Rekrutierung am internen Arbeitsmarkt.
2. Ein Assessment Center ist ein aufwändiges Testverfahren.
3. In einem Assessment Center müssen die Bewerber verschiedene Aufgaben bewältigen.
4. Ein Assessment Center dient de Vorauswahl von Bewerbern.

2 & 3

S. 176

Personalentwicklungsmöglichkeiten im Bereich der Arbeitsgestaltung sind (2)

1. Job Enlargement
2. Job Enrichment
3. Job Acknowledgement
4. Job Improvement

1 & 2 (bestätigt)

S. 178

es fehlt noch die Job Rotation

Unternehmenskooperation

Nach der Definition von Sydow aus dem Jahr 1992... (2)

1. zeichnen sich Netzwerke durch kurzfristige Beziehungen von wirtschaftlich selbständigen Unternehmen aus
2. zielen Netzwerke auf die Realisierung Wettbewerbsvorteilen ab
3. sind Netzwerkbeziehungen eher auf Kooperation als auf Wettbewerb zwischen den Partnern ausgerichtet
4. sind Netzwerke die Koordinationsform ökonomischer Aktivitäten[?] die die geringsten Transaktionskosten verursacht

2 & 3

S. 181

Ein U​nternehmensnetzwerk stel​l​t ei​​ne auf d​i​e ​R​ea​li​s​i​e​run​g ​v​o​n W​ettbewerbs​v​orte​il​en z​i​e​l​e​n​de Organisationsform öko​no​m​i​sc​h​er ​A​ktivitäte​n d​ar, d​i​e s​i​c​h du​rc​h ​ko​m​p​l​ex​r​ez​ip​roke, eher kooperat​i​ve denn ko​mp​etiti​v​e ​un​d re​l​at​iv s​tab​il​e Bez​i​e​hun​ge​n ​z​wi​sc​h​en ​r​ec​htl​ic​h ​se​l​bstständigen w​i​rtschaft​l​ic​h j​edoc​h ​zumeist ab​h​ä​n​g​i​ge​n Un​te​rn​e​h​men ausze​i​c​hn​et​.

Welche dieser Aussagen zu Unternehmensnetzwerken sind richtig? (2)

1. Netzwerke entsprechen eher der Koordination in einer Hierarchie als der Koordination am Markt
2. Durch die Teilnahme an einem Netzwerk wollen die Mitglieder Wettbewerbsvorteile erzielen
3. Die Netzwerkpartner sind wirtschaftlich unabhängig
4. Zwischen den Partnern im Netzwerk gibt es Kooperation, mitunter aber auch Wettbewerb

2 & 4

S.181

Unternehme​n​s​n​etz​w​erke ​h​aben d​i​e Z​i​e​l​setzung, dass das ​Ne​tz​werk ​i​n einer dynamischen und globa​l​en ​W​ettbe​w​erbs​um​geb​un​g gege​n​ü​b​er ​K​onkurre​n​ten u​n​d anderen Netzwerken wettbe​w​erbsfä​hi​g b​l​eibt. Ein U​nternehmensnetzwerk stel​l​t e​i​ne auf d​i​e R​​ea​li​s​i​e​run​g ​v​o​n W​ettbewerbs​v​orte​il​en z​i​e​l​e​n​de Organisationsform öko​no​m​i​sc​h​er ​A​ktivitäte​n d​ar, d​i​e s​i​c​h du​rc​h komplex reziproke, eher kooperat​i​ve denn ko​mp​etiti​v​e ​un​d re​l​at​iv s​tab​il​e Bez​i​e​hun​ge​n ​z​wi​sc​h​en r​ec​htl​ic​h ​se​l​bstständigen w​i​rtschaft​l​ic​h j​edoc​h ​zumeist ab​h​ä​n​g​i​ge​n Un​te​rn​e​h​men ausze​i​c​hn​et​.​" Das N​etz​w​erk a​l​s ​strategische Ressourc​e ​im ​W​ettbe​w​erb ​b​etrac​ht​et ​di​e fü​r d​as ​Un​te​rn​e​hm​e​n n​ac​hh​a​l​t​i​ge ​W​ettbe​w​erbs​v​orte​i​le gener​i​eren kann​. W​e​i​ters ​h​a​n​de​l​t es s​i​c​h ​bei N​etz​w​er​k​bez​i​ehungen ​um k​o​o​perat​iv​e Bez​i​ehungen. Es ste​h​t ​hi​er a​l​s​o nicht der Wettbewerb mit den Mitgliedern des eigenen Netzwerks im Vordergrund, sondern ​vi​e​l​me​h​r die Z​u​sammena​r​be​i​t zum Z​w​ec​k d​er ​S​teigerung der ​W​ettbe​w​erbsfä​h​ig​k​e​i​t gege​n​ü​b​er ​K​o​n​ku​r​re​n​te​n ​auße​rh​a​lb ​des N​e​t​z​w​e​rk​s​. Schlussendlich werden rechtliche und wirtschaftliche Aspekte unterschieden wobei die Netzwerkmitglieder rechtlich selbstständige, also eigenständige, Unternehmen darstellen die dennoch aufgrund ihrer wirtschaftlichen Abhängigkeit eng aneinander gebunden und aufeinander angewiesen sind.

Eigenschaften der an einer Transaktion beteiligten Akteure sind (Verhalten annahmen der Transaktionskostentheorie) (2)

1. Unsicherheit
2. Opportunismus
3. Komplexität
4. Beschränkte Rationalität

2 & 4

S. 182

Die Höhe der anfallenden Transaktionskosten ist dabei neben der Koordinationsform vor allem von Umweltbedingungen (Unsicherheit und Komplexität), von den Eigenschaften der zu erbringenden Leistung (Spezifität) sowie von Eigenschaften der beteiligten Akteure (Opportunismus, beschränkte Rationalität)

Gegenüber Netzwerken weisen Hierarchien (2)

1. tendenziell geringere Spezialisierung auf Kernkompetenzen auf
2. durch das dezentrale Gesamtsystem eine höhere Umweltsensibilität auf
3. weniger Möglichkeiten auf hierarchische und marktbasierte Koordinationsmechanismen zu kombinieren
4. eine höhere Reversibilität der Kooperationsentscheidung auf

2 & 4

S. 183/184

Ansätze zur Erklärung der Existenz von Unternehmensnetzwerken sind... (2)

1. Transaktionskostentheorie
2. Neoklassische ökonomische Theorie
3. Kernkompetenzansatz
4. Neue Institutionenökonomie

1 & 3

Komplementäre Erklärungsansätze, die die Existenz von Unternehmensnetzwerken begründen und damit Aufschluss geben unter welchen Bedingungen diese sinnvoll eingesetzt werden können. Als bedeutendste sind der Kernkompetenzansatz und die Transaktionskostentheorie zu erwähnen.

Keine Ansätze zur Erklärung der Existenz von Unternehmensnetzwerken sind... (2)

1. Transaktionskostentheorie
2. Neoklassische ökonomische Theorie
3. Kernkompetenzansatz
4. Neue Institutionenökonomie

2 & 4

Komplementäre Erklärungsansätze, die die Existenz von Unternehmensnetzwerken begründen und damit Aufschluss geben unter welchen Bedingungen diese sinnvoll eingesetzt werden können. Als bedeutendste sind der Kernkompetenzansatz und die Transaktionskostentheorie zu erwähnen.

Eine Leistung ist dann spezifisch wenn sie (2)

1. echten[?] Koordinationsaufwand erfordert
2. nur an bestimmten Orten erzeugt werden kann
3. von unsicheren Umwelteinflüssen wie dem Wetter abhängt
4. Ressourcen erfordert, die nicht für andere Zwecke benutzt werden können

2 & 4

S. 183

Eine Leistung (oder Ressource die zur Leistungserstellung eingesetzt wird) ist dann spezifisch, wenn es wenige Alternativen zum vorgesehenen Verwendungszweck gibt bzw. der Gewinn aus diesen Alternativen erheblich geringer ist.Das Ausmaß des Anstiegs der Transaktionskosten mit höherer Spezifität variiert je nach Koordinationsform, sodass für unterschiedlich spezifische Leistungen jeweils andere Koordinationsformen optimal sein können weil sie die niedrigsten Transaktionskosten verursachen

Transaktionskosten ... (2)

1. ... sind Kosten der Leistungserstellung.
2. ... sind die Kosten, die für die Koordination arbeitsteiliger Leistungserstellung aufgewendet werden müssen.
3. ... treten nur bei Transaktionen zwischen unterschiedlichen Unternehmen auf.
4. ... umfassen sowohl tatsächliche Zahlungen als auch Opportunitätskosten.

2 & 4 (bestätigt)

Opportunitätskosten: in der Zeit hätte man auch etwas anderes machen können (Zeit für Suche, Vergleich von Angeboten, ...)

Innerhalb Unternehmen können auch Kosten auftreten, z.B. Kosten für Aufbau einer Abteilung

Welche der Folgenden sind relevante Umweltbedingungen in Transaktionsbeziehungen? (2)

1. Opportunismus
2. Unsicherheit
3. Beschränkte Rationalität
4. Komplexität

2 & 4

Wie beeinflussen Informationstechnologien die Transaktionskosten? (2)

1. Die Transaktionskosten sinken, weil Komplexität von Leistungen besser bewältigt werden kann.
2. Die Transaktionskosten sinken, weil die Gefahr von opportunistischem Verhalten geringer wird.
3. Die Transaktionskosten steigen durch eine zunehmende Datenflut.
4. Die Kosten der Vereinbarung sinken durch den Einsatz elektronischer Kommunikationsmedien.

1 & 4

S. 183-184

Welche Aussagen bezüglich der Klassifikation von Netzwerken sind korrekt? (2)

1. Für netzwerkartige Beziehungen bedarf es immer zweier selbständiger Unternehmen
2. Virtuelle Unternehmen sind eine Spezialform von dynamischen Netzwerken
3. Um von Netzwerken sprechen zu können bedarf es immer einer ausgewogenen Machtverteilung zwischen den Netzwerkpartnern
4. Netzwerkartige Beziehungen sind auch innerhalb eines Unternehmens möglich

2 & 4

Bei asymmetrischer Machtverteilung innerhalb eines einzigen Unternehmens handelt es sich um klassisch hierarchische Unternehmensstrukturen in denen Instanzen Weisungsrechte über untergeordnete Stellen haben. Bei ausgewogener Machtverteilung innerhalb eines Unternehmens spricht man von einem internen Netzwerk (Netzwerkunternehmen)

Eine Spezialform des dynamischen Netzwerks ist das virtuelle Unternehmen.

Welche Aussagen bezüglich der Klassifikation von Netzwerken sind zutreffend? (2)

1. Virtuelle Unternehmen sind eine Spezialform von dynamischen Netzwerken.
2. Um von einem Unternehmensnetzwerk sprechen zu können bedarf es nicht notwendigerweise einer ausgewogenen Machtverteilung zwischen den Netzwerkpartnern.
3. Netzwerkartige Beziehungen können zwischen zwei selbstständigen Unternehmen effektiv aufgebaut werden.
4. Netzwerkartige Beziehungen innerhalb eines Unternehmen sind nicht möglich.

1 & 2 (bestätigt)

Wodurch ist ein strategisches Netzwerk gekennzeichnet? (2)

1. Die Unternehmen im Netzwerk stellen komplementäre Produkte her.
2. Die Netzwerkpartner sind rechtlich selbständig.
3. Das Netzwerk besteht über längere Zeit.
4. Alle Partner im Netzwerk sind gleichberechtigt.

2 & 3 (bestätigt)

Was sind Charakteristika eines dynamischen Netzwerkes? (2)

1. gleicher oder annähernd gleicher Einfluss der Netzwerkmitglieder auf Entscheidungen und Handlungen des Netzwerks.
2. Die Netzwerkpartner sind rechtlich selbständige Unternehmen.
3. Die Unternehmen im Netzwerk sind an den anderen Netzwerkpartnern beteiligt
4. Das Netzwerk wird von einem Unternehmen mit Vormachtstellung geleitet.

1 & 2

S. 187

Bei dynamischen Netzwerken kooperieren mehrere Unternehmen bei ausgewogener Machtverteilung.

Eine Fluglinie, eine Hotelkette und ein Mietwagenunternehmen kooperieren miteinander und bieten Rabatte, wenn Kunden Leistungen von mindestens zwei Kooperationspartnern gemeinsam beziehen. Es handelt sich dabei um ein... (2)

1. Dynamisches Netzwerk
2. Horizontales Netzwerk
3. Vertikales Netzwerk
4. Stabiles Netzwerk

1 & 2

Welche der folgenden Aussagen treffen auf virtuelle Unternehmungen zu? (2)

1. Sie werden meist informationstechnisch unterstützt
2. Der Kunde nimmt das virtuelle Unternehmen als ein einziges Unternehmen wahr
3. Durch die komplexe Produktionsstruktur muss der Kunde meist Kompromisse hinsichtlich Produktqualität in Kauf nehmen
4. Sie sind räumlich und zeitlich unbegrenzt

1 & 2

S.187

E​i​n​e ​Sp​e​zialform d​e​s dyn​a​mis​c​hen N​e​t​z​w​e​rks ist das ​virtuelle Unternehmen​. ​Dabei handelt ​e​s si​c​h um ein Netzwerk ​a​us rechtlich s​e​lbstständigen Untern​e​hm​e​n die si​c​h unter Einbringung ihrer K​e​rnkompetenzen dynamisch ​zusammenfinden, um Kund​e​nauftr​ä​g​e z​u ​e​rfüllen. Di​e ​Besonderh​e​it ist dabei, dass ​sie gegenüber dem Kunden als ein Unt​e​rn​e​hmen auftret​e​n​. ​Die Kooperation ist dabei häufig zeitli​c​h auf die Erfüllung des Auftragsb​e​schränkt und üblich​e​rweise durch Informations​- ​und Kommunikationstechnologie unt​e​rstüt​z​t​, die die ​e​ng​e ​Zusammenarb​e​it der spezialisierten Unternehmen ​e​rmögli​c​ht.

Welche der folgenden Aussagen treffen nicht auf das virtuelle Unternehmen zu? (2)

1. Die Zusammenarbeit ist in der Regel zeitlich unbegrenzt.
2. Der Kunde nimmt das virtuelle Unternehmen als ein einziges Unternehmen war.
3. Die Zusammenarbeit im Netzwerk wird intensiv durch IT unterstützt.
4. Die komplexe Form der Zusammenarbeit kann zu Terminverlusten und Qualitätseinbußen führen.

1 & 4 (bestätigt)

Typische steuernde Rollen in Unternehmensnetzwerken sind... (2)

1. der Netzwerk-Broker
2. der Netzwerk-Coach
3. der Netzwerk-Provider
4. der Netzwerk-Administrator

1 & 2 (bestätigt)